國內(nèi)，企業(yè)增長放緩;國外，美國磨刀霍霍。很多事情已經(jīng)拖不下去了。
變革的速度正在成倍成倍地增長。甚至，可以預見到，變革或?qū)⒊蔀槲磥砩探缱畹湫偷奶攸c。
一、一個焦慮又狂熱的時代來勢洶洶，如履薄冰。身處洪流之中，我們焦慮又狂熱。
早在2012年，任正非就曾在《一江春水向東流》中說到：“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”
如今，時代的腳已經(jīng)邁進了以萬物智能互聯(lián)為特征的第四次產(chǎn)業(yè)革命，為了“摸到時代的腳”，每一個企業(yè)都努力沖向第四次產(chǎn)業(yè)革命，并且毫不猶豫地對組織“下手”——
去年7月，任正非簽發(fā)文件，宣布在公司總部層面成立總干部部，履行原人力資源管理部具體管人的權限;
10月，騰訊宣布大范圍的組織架構調(diào)整，把原來的七大事業(yè)群變成了六大，新成立了“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”(CSIG)、“平臺與內(nèi)容事業(yè)群”(PCG);
11月底， 阿里巴巴宣布組織架構調(diào)整，技術、電商等多個核心業(yè)務高層變更;
今年2月，小米集團也進行了規(guī)模最大的一次組織架構調(diào)整，在核心管理崗位共任命了14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理;
5月，百度啟動了新一輪戰(zhàn)略升級……
時代面前，變革面前，大家都在一條船上。
二、想清楚組織變革的目的
變，是肯定的了。
但是，作為推動企業(yè)組織變革的決策層首先要想清楚，變的目的到底是什么?
我們都知道，企業(yè)戰(zhàn)略會隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整，而組織結構會隨之進行變革。
很多企業(yè)之所以失敗，往往就是因為無法調(diào)整內(nèi)部組織以適應已經(jīng)改變的戰(zhàn)略。比如，諾基亞、摩托羅拉，它們不是沒有看到移動互聯(lián)時代手機的智能化趨勢，而是無法調(diào)整在功能型手機時代積攢的組織慣性。
自1987年創(chuàng)立至今，歷時31年，華為經(jīng)歷過多次變革。其組織變革演進可以分為四個階段：
第一階段，2002年前，以中國市場為核心，組織結構以集權為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高;
第二階段，2003年，集權結構向產(chǎn)品線結構改變，以應對快速變化的市場;
第三階段，2007年，國際化全面開始。地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉(zhuǎn)移;
第四階段，2010年，將原按照業(yè)務類型的組織構架變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應ICT行業(yè)技術融合趨勢。
任正非曾明確強調(diào)華為變革的目的：要通過持續(xù)不斷地進行管理變革，建立起“以客戶為中心，以奮斗者為本，以生存為底線”的管理體系，這是一個企業(yè)將來能不能支撐幾百億、上千億元規(guī)模的根本。人會老，人會走，但這套體系帶不走，不會受生命精力的局限。
華為極為重視變革。
在華為，設有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。
對于華為而言，不論變革在什么時間段，以什么樣的形式進行，華為變革的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。
再來看看阿里。
2015年張勇接任阿里巴巴CEO后，先后進行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革：
第一次：2015年，宣布成立中臺事業(yè)群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制;
第二次：2017年年初，實施面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術和新能源)戰(zhàn)略的組織架構調(diào)整，推動了“五新”業(yè)務的發(fā)展;
第三次：2018年11月底，宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術事業(yè)群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調(diào)整。
張勇認為，未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。
組織的成立就是為了解決問題。
但是，當組織規(guī)模成長到一定程度，效率就會降低，組織效率的提高又依賴組織規(guī)模的壯大和能力的提升。當已有的規(guī)則對效率和能力形成制約，就需要變革。
一般來說，企業(yè)在組織變革中，可以五個方面考慮提升內(nèi)部效率：
第一，提升決策效率，包括決策機制的優(yōu)化、決策流程的優(yōu)化、決策權限的優(yōu)化等;
第二，優(yōu)化分工體系，提高組織協(xié)同性，明確部門、崗位職責分工，減少職責交叉、職責空缺，同時，在專業(yè)分工的基礎上，盡量減少部門之間的合作界面;
第三，豐富激勵措施，針對不同層級、不同類別的員工，設計差異化的激勵體系，真正提升員工的工作積極性;
第四，構建“集約化管理、分布式作業(yè)”的運營模式;
第五，提升智能化生產(chǎn)水平，利用先進的技術、設備提升生產(chǎn)效率，比如：工業(yè)4.0體系建設。
在新常態(tài)面前，在激烈的市場競爭中，沒有一個企業(yè)能一直站在前面，除非它一直學習、一直變革。
三、增強緊迫感是組織變革的第一個步驟
有人問世界頂級企業(yè)領導與變革領域最權威的代言人約翰·科特：如果在變革中找一個最最核心的，會是什么?
約翰·科特考慮了良久說：“緊迫感”。也就是，必須整個團隊具備了變革之決心才是變革的核心。
回想2013年新年伊始，阿里巴巴集團CEO馬云發(fā)動了一場深刻的組織變革，將半年前成立的七大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部。
當時，馬云在發(fā)給全體員工的名為《變革未來》的郵件中開篇就以“危言聳聽”來增強變革的緊迫感：
“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革!”“變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有!”
為什么緊迫感如此重要?
變革充滿不確定性。在變革推進的過程中，員工對變革會充滿各種各樣的抗拒。改變?nèi)说男袨槌蔀榱俗兏锏年P鍵。
這時候，建立緊迫感極其重要。
建立緊迫感最有效的手段是制造切身體驗。當年，張瑞敏通過砸掉76臺有問題的冰箱，真正建立了海爾人制造高品質(zhì)冰箱的緊迫感。
但是，也要清楚地認識到，變革不是革命。變革的過程中一定會出現(xiàn)混亂或者意外，不要想著一切都風調(diào)雨順、萬事順利，如果真是那樣，就不要變革了。
四、讓人才成為組織變革的引擎
所有組織變革最終都會落到組織結構和人兩個層面。在組織變革中涉及到人的最高原則，就是把合適的人放在合適的位置上，這也是組織變革的成敗關鍵。
在很長一段時間，企業(yè)習慣的薪酬模式，一般都是基于金字塔型組織結構模式設計。
在傳統(tǒng)薪酬模式下，薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應關系，即一個人在組織中擔任的職位越高，薪酬越高。
在這種薪酬模式下，毫無疑問，那些“聽得見炮火”的處于最一線前沿的員工，反而不能得到正向的反饋。
上個月，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)了一份總裁辦電子郵件，宣布對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理。
根據(jù)這份郵件，華為對八名2019屆頂尖學生給出高薪，這八名員工均為博士學歷，年薪最低89.6萬元，最高201萬元。
任正非認為，想要在商場上立于不敗之地，就必須要有自己的核心競爭力。對于一家企業(yè)而言，核心競爭力就是技術創(chuàng)新，而技術創(chuàng)新的重中之重就是人才。
孟晚舟曾在清華演講時提到，一個企業(yè)的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。
華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內(nèi)，創(chuàng)始人任正非只留了1.4%股份，其余分享給了員工;對產(chǎn)業(yè)鏈，華為“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商。
華為的人才觀是：
第一，打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。華為的組織架構就是在適應現(xiàn)代化作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火;
第二，跨越專業(yè)邊界：人才循環(huán)流動。在華為，人才培養(yǎng)機制是“打破專業(yè)界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養(yǎng)面向未來的“之”字形人才;
第三，突破發(fā)展邊界：以責任結果為導向。在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。
阿里在人才上一樣極為重視。
阿里巴巴，組織發(fā)展部門并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)，以此體現(xiàn)“人員發(fā)展”對組織發(fā)展舉足輕重的影響。
在人才戰(zhàn)略上，阿里巴巴是通過“外招內(nèi)養(yǎng)相結合，同時側重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。
在阿里，除了股權激勵，阿里還為員工提供了高額的薪資和年終獎，各種學習培訓進階課程。此外，阿里員工還享受父母免費體檢、20 萬經(jīng)濟援助、 30萬購房貸款等福利。
阿里表示，這是對人才的投資，更是對未來的投資。
在阿里，關于人才會有四種“比喻”：
明星，指有才又有德的員工，大膽用;野狗，指有才無德的員工，限制用;黃牛，指能力差一點但任勞任怨的員工，放心用;小白兔，指有德無才的員工，不使用。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。
在激勵的競爭中，誰掌握規(guī)則的制訂權，誰就占據(jù)主導權，同理，誰想激活一大群人的干勁，就得從激勵機制入手。
從這一點看來，如何從人才的角度真正理解組織架構變革，對于更多正在進行組織變革的企業(yè)來說，或許是一個亟待思考的問題。
五、沒有絕對完美的組織，只有最為匹配的組織
工業(yè)時代，管理先驅(qū)們曾假設：企業(yè)應該有或者必須具有一個恰當?shù)慕M織結構，一種能最有效的組織人工作的方式。但是，這樣的假設再也不會被身處信息時代的管理者們提及。
因為，沒有絕對完美的組織，只有最為匹配的組織。對于任何一個組織來說，應該將變革調(diào)整作為其長期管理提升的一個組成部分，培養(yǎng)一種有機式的“自適應”能力，從而根據(jù)環(huán)境的變化來不斷發(fā)展和演化。
要想組織變革達到預期，切記在進行組織架構調(diào)整時，不要過于激進，要在持續(xù)和動態(tài)優(yōu)化中緩沖變革的阻力。