隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)都對企業(yè)管理咨詢存有潛在的需求。但很多企業(yè)對管理咨詢行業(yè)缺乏正確的認識，對咨詢公司提出一些不切實際的要求，期望通過管理咨詢來解決企業(yè)所有的問題。那么，到底什么是管理咨詢?它能給企業(yè)帶來哪些幫助，又能夠解決哪些問題呢?
雙方本是舞伴關系
管理咨詢就是商量、詢問、謀劃和征求意見。管理咨詢顧名思義，就是咨詢公司和企業(yè)一道，對企業(yè)存在的問題進行分析研究，共同商量、謀劃，提出科學有效的方案，幫助企業(yè)走出困境。
管理咨詢項目的開展，就像是跳交誼舞，咨詢公司和企業(yè)的關系就像是交誼舞伴。跳舞時，一個帶、一個跟，一個轉、一個旋，亦步亦趨，自然流暢，這是一個互動的過程。如果一個帶，另一個原地不動，不但跳不起來，還有可能摔跤。這個比喻非常準確地道出了管理咨詢的本質。
當然，在合作過程中，咨詢公司與企業(yè)扮演著不同的角色。在規(guī)劃設計階段，應以咨詢公司為主，企業(yè)全力配合，將咨詢公司的專業(yè)思維、方法體系、行業(yè)的最佳實踐與企業(yè)的行業(yè)認知以及對企業(yè)情況的全面了解無縫鏈接，在互動過程中完成具有科學、實效及可執(zhí)行性的方案設計。
在實施推動階段，則以企業(yè)為主，咨詢公司為輔。在這個階段，需要企業(yè)的執(zhí)行力及經營管理者在遇到阻力與問題時的果斷決策。咨詢公司的作用是發(fā)現執(zhí)行過程中的問題，提出改進建議并協助改善。
企業(yè)聘請咨詢公司，與咨詢公司合作，通常出于三種心態(tài)：
1.外來的和尚好念經
很多時候，企業(yè)經營管理者想推動企業(yè)變革，
但因其是利益相關者，所以并不一定具有說服力。而管理咨詢公司在開展管理咨詢服務時，會站在中立的角度，提出平衡各方利益的解決方案。這種外部的、客觀的觀點對推動企業(yè)變革十分有幫助，而這是很多企業(yè)內部管理者無法做到的。
2.當局者迷
面對企業(yè)的經營方向、經營策略等管理難題，企業(yè)的經營管理者身陷其中，難免患得患失，無法認清其中利弊。特別是對于企業(yè)長期存在的一些問題，經營管理者或許心知肚明，卻不能清楚明晰地列舉出來;抑或能列舉出來卻找不到適合的解決方案。而咨詢公司由于與企業(yè)內部員工沒有直接的利益沖突，可以從中立的角度考慮問題，更容易認清問題的本質。咨詢公司的核心競爭力源于擁有各種最佳實踐案例，這使得咨詢顧問往往能迅速地了解某一行業(yè)存在的共性的管理、業(yè)務問題，通過借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的模式，再加上大量的調研和訪談，幫助企業(yè)經營管理者對企業(yè)的現狀和問題有著更全面、客觀的認識，從而幫助企業(yè)制訂出合理有效的咨詢方案。
3.引進新的理念和方法
咨詢顧問經常幫助不同企業(yè)解決復雜棘手的管理問題，因此具有開闊的視野、豐富的經驗、系統科學的管理工具和分析方法。通過這些理念和方法，迅速界定問題，分析問題，提出解決方案。管理咨詢顧問所提出的一些新理念、所使用的工具和方法，可以開拓企業(yè)經營者的經營思路，改進員工的辦事方式，對提升企業(yè)管理水平大有裨益。
影響效果評價的因素多
與實物形態(tài)的產品不同，咨詢公司生產的是“觀念產品”。完成付款和提交咨詢報告并不等于產品交換的完成，只有咨詢公司將自己的智慧變成客戶的智慧，并使客戶收到良好效益時，交換才算真正完成。那么，如何判斷咨詢服務是否達標，通過何種標準檢驗咨詢效果?
在此，需要區(qū)分兩個概念：一個是咨詢項目的效益評價，它是指在項目成果應用一段時間后，企業(yè)內部對咨詢項目所帶來的效益進行的評價;另一個是咨詢項目的成果驗收，指咨詢公司是否完成合同約定的項目目標，企業(yè)將以此作為支付項目款的條件。
先說效益評價。管理咨詢作為一項經濟活動，有一定的成本投入和效益產出，其最終經濟效益的評估主要通過定性和定量兩方面來體現。定量指標通常有：投資回報率、營業(yè)增長率、市場增長率、市場占有率、營業(yè)利潤率、企業(yè)年營業(yè)額、內部收益率等;定性指標主要有：客戶滿意度的改進、客戶忠誠度的提升等。但是，企業(yè)的這些經營指標，除管理咨詢外，還受其他因素的影響。而且，即使管理咨詢公司提出的方案科學有效，但企業(yè)沒有按此執(zhí)行，或執(zhí)行過程中遇到變化因素，也會對咨詢效果產生影響。所以，在進行效果評價時，必須將這些影響因素排除掉。
再來看成果驗收。許多企業(yè)把項目成果驗收錯誤地理解為咨詢項目的效益評價，希望以企業(yè)的經濟效益改善作為驗收條件，實際上，這樣操作起來非常困難。還有的企業(yè)將咨詢公司的方案能否讓95%以上的員工認可作為驗收標準，這也是極不合理的。幾乎所有的咨詢公司(包括國外的)，都不太可能提出一套量化的評價標準，因為管理既是科學又是藝術，很難用一套量化的效益標準來衡量。而且咨詢的真正價值在于借助咨詢公司引進新觀念、新方法，管理變革的真正主體永遠是企業(yè)本身。
但這并不意味著咨詢項目就沒有驗收標準，這個標準最好由企業(yè)事先和咨詢公司共同商定，并在合同中明確。驗收標準其實并不需要太復雜，可以從項目質量、項目進度、項目成本、服務態(tài)度等多個方面來衡量，每個方面再適當細化，比如項目質量可以細分為問題分析的深入性、方法的針對性和易操作性等，由企業(yè)內部領導和專家組成的驗收小組進行分析研討后評定，并出具驗收報告或意見。
總的來說，企業(yè)與其關注項目成果驗收和效益評價，不如把精力放在企業(yè)管理咨詢過程中。在項目過程中，如果企業(yè)每一步都與咨詢顧問相互探討溝通，并持續(xù)地調整和改進，項目的實施效果將會大大提高。