編者按：丘吉爾有一句很經(jīng)典的話：Never waste a good crisis.（我們千萬(wàn)不要浪費(fèi)了一場(chǎng)危機(jī)）
天災(zāi)難免，市場(chǎng)動(dòng)蕩，考驗(yàn)的是企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)管理方式。最可怕的危機(jī)，是企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方式。
風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)管理的試金石。只要不亂陣腳，立足未來(lái)的成功而堅(jiān)持當(dāng)下的行動(dòng)，危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)可以規(guī)避、承受和利用。本文是蔣衛(wèi)老師細(xì)述企業(yè)如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)典文章，特此分享。
01既然無(wú)法避免，就減到最小
我們知道風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，肯定會(huì)有，那么重點(diǎn)就是我們?cè)趺礃尤p小風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)真正發(fā)生變成危機(jī)的時(shí)候，我們?cè)趺礃尤ヌ幚砦C(jī)？
一、企業(yè)愿景使命與核心價(jià)值觀管理
其實(shí)這個(gè)大多數(shù)企業(yè)都有，卻總使不上力。我們首先看怎么樣去減小風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)鍵就是企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀的管理。為什么它們?nèi)绱酥匾克惋L(fēng)險(xiǎn)管理有什么關(guān)系？愿景指明了一個(gè)公司的方向、業(yè)務(wù)范圍，以及對(duì)客戶的價(jià)值。如果一個(gè)公司有很清楚的愿景的話，它的業(yè)務(wù)便會(huì)聚焦，長(zhǎng)期在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，就會(huì)非常熟悉這個(gè)領(lǐng)域，能夠理解到未來(lái)會(huì)發(fā)生什么風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就能夠提早做準(zhǔn)備，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就少。
所以說(shuō)一個(gè)清晰的愿景，能夠減小企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)使命感和核心價(jià)值觀的建立，能夠使整個(gè)組織充滿活力和戰(zhàn)斗力。當(dāng)面臨混亂和危機(jī)的時(shí)候，大家就知道應(yīng)該以客戶為中心去解決問(wèn)題，從最大程度上減少企業(yè)業(yè)務(wù)方向以及執(zhí)行中的一些風(fēng)險(xiǎn)。
二、企業(yè)架構(gòu)管理
企業(yè)都是從小發(fā)展起來(lái)的，發(fā)展大了后仍沿用小型企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，往往缺乏一個(gè)企業(yè)的整體架構(gòu)。企業(yè)架構(gòu)包括哪些要素？首先，是企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，包括業(yè)務(wù)流程架構(gòu)和組織架構(gòu)。如果業(yè)務(wù)方向是清楚的，商業(yè)模式是清楚的，核心競(jìng)爭(zhēng)力是清楚的，那么一個(gè)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)就能夠穩(wěn)定下來(lái)。然后，圍繞著業(yè)務(wù)架構(gòu)去建設(shè)流程、組織和能力，并相應(yīng)地搭建好應(yīng)用架構(gòu)、信息架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)，其實(shí)就是企業(yè)的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，這是企業(yè)的核心能力。如果平常這些數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)沒(méi)有定義，這套體系沒(méi)有建立起來(lái)的話，危機(jī)一來(lái)整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)手忙腳亂，就會(huì)難以有效應(yīng)對(duì)。因此，平常企業(yè)就要做好企業(yè)的架構(gòu)管理，這樣我們?cè)趹?zhàn)略執(zhí)行的時(shí)候有能力去將戰(zhàn)略落地；當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，我們就有能力應(yīng)對(duì)危機(jī)。
三、戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)組合與資源配置
在戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，一定要管好企業(yè)的業(yè)務(wù)組合：碗里的、鍋里的、田里的，甚至天上的業(yè)務(wù)。我們的產(chǎn)品要去真正地占領(lǐng)市場(chǎng)，掙錢(qián)把公司養(yǎng)下來(lái)，而產(chǎn)品來(lái)自于哪里？產(chǎn)品來(lái)自于技術(shù)，這就需要技術(shù)的儲(chǔ)備和投資。在整個(gè)公司的資源配置方面，一定要能夠把這4個(gè)維度都配置好。這樣的話，公司就能夠在面臨市場(chǎng)變化的時(shí)候，能夠抓住機(jī)會(huì)，從戰(zhàn)略上、從業(yè)務(wù)上去減少風(fēng)險(xiǎn)。
四、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理
我們常說(shuō)：“要在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候修屋頂。”財(cái)務(wù)管理一定要穩(wěn)健。在年景好的時(shí)候，我們要把一些錢(qián)投資到未來(lái)，要把它省下來(lái)。如果當(dāng)年做了一些低利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)，沒(méi)有錢(qián)投到未來(lái)，那么從長(zhǎng)久來(lái)講，這樣的財(cái)務(wù)是不安全的。可能到了年景不好的時(shí)候，就真的沒(méi)有現(xiàn)金流了，因?yàn)槿鄙龠^(guò)去現(xiàn)金流的積累。
五、風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理流程與管理機(jī)制最后，要建立起風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理的流程和管理機(jī)制，用確定性應(yīng)對(duì)不確定性。要建立業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的流程，就是要去考慮各種極端情況。這種極端情況發(fā)生之后，我們要去看一下對(duì)公司的業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生什么影響，事先要有預(yù)案，這樣就能夠避免這種極端情況發(fā)生所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)休克，讓公司的業(yè)務(wù)保持連續(xù)。
我舉兩個(gè)例子：
第一，關(guān)于雙供應(yīng)商機(jī)制。我們需要建立雙供應(yīng)商，或者多供應(yīng)商的機(jī)制。如果說(shuō)全球只有一家供應(yīng)商怎么辦？這個(gè)時(shí)候?yàn)榱藨?yīng)對(duì)單一供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，建議公司成立一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自己做，自己成為自己的供應(yīng)商。如果外面的這些器件不供了，公司自己還能供得上。但是自建了供應(yīng)鏈之后，也不應(yīng)把外面的斷了，只用自己的。因?yàn)樽约簡(jiǎn)喂┑脑?，也有風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)面臨技術(shù)進(jìn)步慢、競(jìng)爭(zhēng)力不夠、內(nèi)部交易等問(wèn)題。因此需建立雙供應(yīng)商機(jī)制。之前美國(guó)的打壓，大家可能感覺(jué)到，華為非常地扛壓。因?yàn)槿A為早就啟動(dòng)了雙供應(yīng)商策略，美國(guó)打壓的時(shí)候，我們就會(huì)切換到自己的生產(chǎn)線上來(lái)。
第二，極端環(huán)境假設(shè)。比如我們的辦公場(chǎng)所或者生產(chǎn)廠址的選擇，這個(gè)其實(shí)是要去思考：萬(wàn)一遇到了地震或者戰(zhàn)爭(zhēng)怎么辦？所以，我們要考慮到這些極端的情況，在生產(chǎn)的物理、物質(zhì)布局上要有“備份”。
02認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，才能管理好風(fēng)險(xiǎn)
在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)里面，是要考慮風(fēng)險(xiǎn)的，要把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來(lái)并進(jìn)行管理。我們列了如下幾個(gè)場(chǎng)景：
一、青銅級(jí)企業(yè)——規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
有些風(fēng)險(xiǎn)是絕對(duì)不能夠產(chǎn)生的，比如說(shuō)像業(yè)務(wù)的合規(guī)性，我們還是不能做違法的事情。像華為公司很早就明確了，我們不僅僅要遵守國(guó)內(nèi)的法律，也要遵守世界各國(guó)的法律，包括美國(guó)的法律，即使他“長(zhǎng)臂管轄”，我們也要遵守。這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)需要一個(gè)個(gè)識(shí)別出來(lái)，加以整改，規(guī)避此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。
二、鉆石級(jí)企業(yè)——承受風(fēng)險(xiǎn)
承受，就是說(shuō)有些風(fēng)險(xiǎn)即使發(fā)生了也不造成很大損失，這種風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)候是可以冒的，并且它也不一定會(huì)發(fā)生。比如說(shuō)一個(gè)業(yè)務(wù)，我們看起來(lái)有風(fēng)險(xiǎn)，但是如果做成的話，可能這個(gè)機(jī)會(huì)很大、收益很大；如果做砸了，可能會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，損失一點(diǎn)錢(qián)而已。這樣的風(fēng)險(xiǎn)，我們就可以去冒。
三、王者級(jí)企業(yè)——利用或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
比如一些應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，可能有一些銀行與這些企業(yè)長(zhǎng)期打交道，我們可以把有些應(yīng)收賬款賣(mài)給它，然后讓他去收，這就是一種方法。
中國(guó)做導(dǎo)彈實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的導(dǎo)彈要真正去試飛，風(fēng)險(xiǎn)很大。這個(gè)時(shí)候周恩來(lái)總理就問(wèn)錢(qián)學(xué)森以及“兩彈一星”的項(xiàng)目組，有沒(méi)有問(wèn)題？有沒(méi)有100%的把握？沒(méi)有人敢保證，實(shí)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)再小也都有風(fēng)險(xiǎn)。
除了從正面角度講，準(zhǔn)備工作要做到萬(wàn)無(wú)一失，做到穩(wěn)穩(wěn)妥妥之外，還要考慮萬(wàn)一發(fā)生了風(fēng)險(xiǎn)怎么辦，導(dǎo)彈真的掉下來(lái)怎么辦？美國(guó)當(dāng)時(shí)做導(dǎo)彈實(shí)驗(yàn)的時(shí)候是往海里打，即使導(dǎo)彈出了故障掉到海里面去，也炸不死人；蘇聯(lián)做整個(gè)實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，其實(shí)是在西伯利亞無(wú)人區(qū)，它掉下來(lái)之后也沒(méi)問(wèn)題。但中國(guó)在西北試驗(yàn)，下面有人。那我們?cè)趺醋瞿?？就是算好整個(gè)導(dǎo)彈的飛行路徑，它有可能從哪里掉下來(lái)，要把下面所有的人都疏散掉。首先要去避免風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也要去做好預(yù)案，萬(wàn)一風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了該怎么辦？
03四招應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)一個(gè)危機(jī)真正到來(lái)時(shí)，如何做好預(yù)案，并且能考慮到它的正面要素？
一、不抱怨，積極向上當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化或當(dāng)你遇見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)時(shí)，抱怨是沒(méi)有用的，因?yàn)槟愀淖儾涣?。?duì)待危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，首先不抱怨，尤其是公司高層領(lǐng)導(dǎo)不要抱怨。我們要有一個(gè)樂(lè)觀、積極向上的態(tài)度去處理這些危機(jī)。
二、上坡時(shí)拉開(kāi)差距差距是在上坡時(shí)拉開(kāi)的。危機(jī)時(shí)刻，才是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)能力的時(shí)候。在市場(chǎng)好的時(shí)候，各個(gè)企業(yè)體現(xiàn)不出差別。但是在上坡的時(shí)候，在難度加大的時(shí)候，好企業(yè)可能反向擴(kuò)張，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。所以我們要從危機(jī)里鍛煉自己，在上坡時(shí)拉開(kāi)差距。
三、危機(jī)和憂患意識(shí)要時(shí)刻培育一個(gè)企業(yè)的危機(jī)意識(shí)。在華為公司，任正非先生說(shuō)他對(duì)成功視而不見(jiàn)，他每天思考的都是華為公司怎么能活下去。他認(rèn)為問(wèn)題太多了，一直都要去解決問(wèn)題。所以他把這種憂患意識(shí)不斷地灌輸?shù)浇M織中，例如在年景好的時(shí)候不斷提出華為公司現(xiàn)在有哪些問(wèn)題，哪些地方是短板或者哪個(gè)地方可能就會(huì)面臨一個(gè)非常大的困難，他會(huì)不斷去講。
四、組織活力管理，除掉懈怠把困難如實(shí)告訴大家，目的是使整個(gè)組織都有一種危機(jī)意識(shí)，不會(huì)懈怠下來(lái)。古話講：“生于憂患，死于安樂(lè)”。這是一個(gè)危機(jī)意識(shí)，企業(yè)要不斷培養(yǎng)和灌輸，從整個(gè)的經(jīng)營(yíng)理念上，不斷去提升組織活力，使組織能夠處于優(yōu)秀的狀態(tài)。
作者：蔣衛(wèi)
來(lái)源：喬諾之聲（ID：geonol）