很多人以為請到好的咨詢公司就萬事大吉，其實不然。咨詢不是靈丹妙藥，不能包治百病。咨詢就如同醫(yī)生看病，幫病人找病因、開藥方，但若病人不配合，藥物強灌下去又吐出來，再高明的醫(yī)生也無能為力。咨詢只是為企業(yè)決策提供參考，不能代替企業(yè)去決策或執(zhí)行，咨詢是否能夠產(chǎn)生作用更多地取決于企業(yè)本身。很多企業(yè)平時諱疾忌醫(yī)，等到危機來臨時，指望咨詢公司為其力挽狂瀾，扶大廈于將傾，這樣的重擔不該由咨詢公司來挑，咨詢公司也無法挑起。企業(yè)應當理性地看待咨詢公司所能帶來的價值，把命運完全交給咨詢公司去把握，指望其能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，這是不切實際的。
2.將管理咨詢當作培訓
很多人錯誤地把管理咨詢公司等同于培訓公司。事實上，管理咨詢與培訓大不相同。培訓以理念為主，主要是解決管理中的共性問題和具體問題；而管理咨詢則以實際操作為主，針對企業(yè)實際情況解決個性問題，而且是系統(tǒng)性地解決問題。雖然在咨詢過程中也會穿插一些培訓內(nèi)容，但這些培訓主要還是為了解決企業(yè)實際問題而做的鋪墊，咨詢的關(guān)鍵仍在于實際操作。
企業(yè)在決定聘請咨詢公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨詢還是培訓。如果企業(yè)沒有找到問題的根源，不清楚問題的解決方向，就應該聘請管理咨詢公司；如果這兩個問題都已清楚，只是存在理念和技能方面的問題，那么企業(yè)需要的則是培訓；如果既知道問題的根源，也具備解決問題的技能，只是苦于無法執(zhí)行下去，這時，企業(yè)需要的則是職業(yè)經(jīng)理人。
3.管理咨詢顧問是“多面手”
在許多人的認識當中，咨詢顧問就應上知天文、下通地理，運籌帷幄、決勝千里。這種看法是極其錯誤的?，F(xiàn)代社會專業(yè)分工越來越細，咨詢顧問可能對某一行業(yè)或領(lǐng)域的業(yè)務比較了解，但不可能熟悉所有行業(yè)、所有公司的業(yè)務，最熟悉公司業(yè)務的還是企業(yè)的內(nèi)部人員。但咨詢顧問有很強的邏輯推理能力、信息收集與整合能力、工具運用能力，他們運用自身的這些能力，能有效地幫助企業(yè)從復雜的問題中找出根結(jié)，提出解決問題的方案，這才是管理咨詢顧問所擅長的。
4.咨詢顧問是“裁判員”
管理咨詢項目往往涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、業(yè)務流程等很多方面，難免會涉及企業(yè)內(nèi)部的不同利益、不同想法。很多企業(yè)想通過聘請咨詢顧問來協(xié)調(diào)解決企業(yè)的內(nèi)部分歧，這會在很大程度上給咨詢公司和企業(yè)帶來風險。因為，即使通過管理咨詢公司的協(xié)調(diào)和內(nèi)部工作形成某種折中方案，但到了落實和實施過程中，如果缺少強有力地執(zhí)行和推動，方案也只能淪為一紙空文。事實上，解決一個問題到底是選擇A方案還是B方案，最終應由企業(yè)自己決策，咨詢顧問只能提供決策建議。因此，全球最大的管理咨詢公司麥肯錫就明確提出：只為企業(yè)的最高負責人服務，提供管理建議，就能最大限度地規(guī)避這種風險。
5.將咨詢公司等同于工程承包商
有的企業(yè)認為，咨詢項目對于咨詢公司來說，好比承包一個工程，企業(yè)只管付錢和驗收，其他事情全部由咨詢公司搞定，企業(yè)把自己定位為“監(jiān)工”，居高臨下，動輒增加項目內(nèi)容，更改技術(shù)思路，減少項目費用等等。這種觀點和做法都是非常錯誤的。其實，在整個企業(yè)管理咨詢服務過程中，企業(yè)不僅作為“監(jiān)工”的角色存在，還要與咨詢公司一道參與到項目中來，關(guān)注項目的每一步計劃是否可行，結(jié)論是否合理，成果是否實用，積極參與項目問題討論，配合項目組了解企業(yè)情況，提供建設(shè)性意見。
6.管理咨詢成效要立竿見影
有些企業(yè)急功近利，認為管理咨詢服務幾個月后就會出現(xiàn)顯著效果，所以耐不住性子去等待，這也是非常錯誤的觀念。管理本身具有一定的滯后性，一項管理措施的實施通常需要半年以上才能看到效果。與此同時，企業(yè)一直處于發(fā)展變化之中，當企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，影響企業(yè)管理運營的一些關(guān)鍵因素也在變化，咨詢方案所產(chǎn)生的前提和假設(shè)也隨之改變。于是，原有的咨詢方案漸漸脫離企業(yè)新的現(xiàn)狀，只有對咨詢方案進行持續(xù)調(diào)整和完善，企業(yè)管理咨詢的效果才能逐漸顯現(xiàn)出來。