公司對管理層及技術骨干進行了一次股權激勵。然而，不但沒有達到預期激勵效果，反而出現(xiàn)了工作推諉、管理混亂、官僚作風、消極怠工等問題。事與愿違，為什么會這樣?
繆維(賽特斯信息股份有限公司副總裁)：
從積極的一面看，只要涉及員工利益的政策和方案，不會讓所有人都滿意，小部分人不滿意是正常現(xiàn)象，這樣才能對這些不滿意的人起到鞭策、激勵的作用。從你描述的結果來看，你們公司施行的股權激勵方案，負面影響很明顯。
就方案本身而言，確實不是很合理，我不認同只按職位配發(fā)股權，還應該結合崗位價值、員工重要性、入職年限等進行綜合考慮，同一個職位，在不同的部門對公司的重要程度是不一樣的，這點顯而易見。
但是，激勵方案已經公布實施，現(xiàn)在的問題是如何彌補政策的不足，消除不利影響。
我覺得管理層可以從兩個方面去開展工作。
1.獲激勵員工的薪酬福利主要包含工資、獎金、福利和股權價值，針對同職位但在不同部門的員工，建議在工資和獎金方面體現(xiàn)差異性和價值，以消弭股權方案一刀切的弊端，同時將獎金和工作績效掛鉤，如果消極怠工、工作推諉，肯定會影響工作績效，進而導致個人收益受損。獎懲分明，充分重視對公司有貢獻的員工。
2.股權激勵應該是系統(tǒng)性的、多層次的，激勵對象是管理層和核心技術骨干。今后，經過評定，只要滿足這個特定條件，就可以配發(fā)期權，以此激勵目前沒有受益的員工，讓有抱負、有能力的員工能夠看到希望。
黃鐵鷹(北大光華管理學院教授，找同行網創(chuàng)始人)：
從案例研究的角度看，這真是一個好案例。太多上市企業(yè)遇到這個難題。這等于發(fā)了一筆不太公平的獎金，股價越高，不公平就顯現(xiàn)得越充分。
怎么解決?難，太難。這需要對現(xiàn)在職位上的人重新評價，談何容易?!更難的是，管理層今后進行薪酬調整或年底獎金分配時，腦袋里總有這些認股權證的影子在，會使本來復雜的問題更復雜!
劉翔(中興合創(chuàng)投資管理有限公司高級風控經理)：
確定股權激勵的對象，是一件吃力不討好的事情，誰拿少了都會覺得委屈。我原來所在的公司做了一個股權激勵平臺，將不同背景的員工納入不同的考量范疇。核心思想是將“苦勞”和“功勞”分開，將高管和中層分開，將管理和技術分開，盡可能分散矛盾。
員工討論股票、房子問題，在阿里巴巴上市時也很突出，馬云就談過這個事情。
不過，股權激勵是大殺器還是金手銬，要看行權條件。
行權條件如果不能和業(yè)績掛鉤，股權最終只能成為大殺器，殺完一批換一批，如果和業(yè)績掛鉤，可能就是金手銬，永遠留住核心員工。
在某種程度上，股權激勵只能解決“激勵”問題，不能解決“效率”問題。“效率”問題的解決需要“激勵”和“懲罰”并用。
韓秋生(某女裝品牌市場總監(jiān))：
案例描述還不是很全面。公司為什么要上市?是為了籌集更多的錢搞研發(fā)，鞏固企業(yè)的基業(yè)，擴大市場占有率，還是研發(fā)其他衍生產品?這個需要明確。
就本案來說，現(xiàn)有的股權配發(fā)方式，是有點草率，但也并非無可救藥。從管理學的角度說，管理就是一門藝術，需要兢兢業(yè)業(yè)地去思考，去權衡，去執(zhí)行。
目前這種混亂局面，完全可以采取“急剎車”的措施。
首先，要確保業(yè)務增長平穩(wěn)。先不要將目光放在這些拿著股票不干活的人身上，還是要以制度來激勵大家做事，明確各相關部門人員的職權，有效執(zhí)行績效考核。
這些員工至少都還在拿工資，在職權分明的前提下，有績效考核，大家就要認真做事。
如果員工的工作進度跟不上，部門之間推諉，是不是可以扣工資，扣股票?
當然，懲罰不是目的，主要是讓大家知道，不能混日子，企業(yè)走下坡路了，股票也好不到哪兒去。
另外，企業(yè)文化要加強，讓大家理解企業(yè)的不容易。有時候，我覺得，不管做什么企業(yè)，企業(yè)文化建設非常重要，如果一個企業(yè)沒有自己的文化，一味追求利潤，求快求大，忽視內部治理，后期龐大起來了，就會有這樣混亂的局面。
也許我是馬后炮，對股票期權也不是很懂。但是，對于具體問題，企業(yè)總是可以解決的，不要怕麻煩。
比如，研發(fā)部門的人工作不用心，是不是可以找他談話，進行考核，恩威并施?要是不行，是不是可以不讓其套現(xiàn)，或減少其股權份額?
易絢雯(國聯(lián)水產投資總監(jiān))：
前段時間，微信上有條段子：今天3點過后，很多人悄悄把辭職信撕了。以百倍的熱情，投入到已略顯生疏的工作中。
目前，股票市場火熱，所有的公司，所有的職員，無論什么職位，無論何種社交活動，談論的話題50%以上都是股票。全民炒股時期，你公司同事豈能獨善其身?這是人性，你得尊重。
股權激勵向來就是雙刃劍。我們公司原始股解禁后，很多持股的中高層都流露出離職的意向。并非他們不熱愛工作或者對公司沒有感情，人都是有惰性的，你的理想是經營企業(yè)，人家的理想可能是解甲歸田。以前要養(yǎng)家糊口，即使很辛勞，也得硬著頭皮上。
現(xiàn)在有富足的錢了，你得允許人家離開，想用股權綁住骨干，覺得骨干們已獲得了遠超市場的超額收益，就得給你干到老死，也是違反人性的。
無論是按照職位配置，還是按照貢獻度配置，都會有人不滿。相對來說，職位還是可以衡量的，貢獻度更偏主觀。
我就不明白了，你們2011年上市，為什么非得股權激勵，資本市場的工具很多，你們一做就是3年(其實，全套下來至少得4年)，而且傳統(tǒng)股權激勵非常刻板，失敗率極高，沒有幾個公司3年全部做完的(具體數(shù)據你可以網搜一下，印象中都不到20%，而且缺陷極多，比如限制性股票，錢是要事先鎖定的，如果完不成指標，沒有收益，就原路退回等等)。
你們?yōu)槭裁床挥觅Y管計劃，一年一年地做。這樣，激勵每年都可以再分配。
股權激勵是一個大動作，建議每個公司在做之前好好做功課，反復研究各種案例。
最重要的核心是公司得有一套人才選聘、流動的制度。我讀完你的案例，最大的感覺是，你們并沒有把一些貢獻大的骨干放到合適的位置。
黃鐵鷹(北大光華管理學院教授，找同行網創(chuàng)始人)：
易絢雯的回答是迄今為止，我認為最說到點上的。
1.生米煮成熟飯了，就應順其自然。今天的股市，讓所有管理層心都不穩(wěn)了——本來職業(yè)經理人的心就沒有同老板綁在一起。
2.怎么分都可能不公平，按職位分應該是不公平中最輕的。
3.“你們?yōu)槭裁床挥觅Y管計劃，一年一年地做。這樣，激勵每年都可以再分配。股權激勵是一個大動作，建議每個公司在做之前好好做功課，反復研究各種案例。”這可能是個好方法，希望大家在用股權激勵前先好好研究。