導(dǎo)讀：近年以來(lái)，企業(yè)界掀起了合伙人機(jī)制的熱風(fēng)與潮流，一夜之間，很多老板將合伙人機(jī)制奉為圭臬，紛紛掀起了合伙人機(jī)制建設(shè)，好像合伙人機(jī)制是包治百病的萬(wàn)能藥，這其實(shí)是一種誤解。因?yàn)?，合伙人機(jī)制并不合適于所有企業(yè)。
合伙人機(jī)制，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)它只是一種管理工具，如同武士手中的利劍、農(nóng)民手中的鋤頭。筆者認(rèn)為以下幾類企業(yè)就不適合采用導(dǎo)入合伙人機(jī)制。
1、國(guó)企并不適合用合伙人機(jī)制
國(guó)企并不合適用合伙人機(jī)制，一是因?yàn)閲?guó)企沒(méi)有合伙人這個(gè)概念，目前，國(guó)企更多還是采用傳統(tǒng)的KPI考核模式，二是因?yàn)閲?guó)企打破不了體制的束縛，存在無(wú)法突破的障礙。如果拿出凈利潤(rùn)或超額利潤(rùn)的一部分來(lái)分給員工分紅，是禁止的，存在國(guó)有資產(chǎn)流失的嫌疑，除非國(guó)資委認(rèn)可并同意。以上規(guī)定普遍適用于非上市的國(guó)企。當(dāng)然，隨著我國(guó)國(guó)企混合所有制改革的深入，國(guó)有上市公司也逐步實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。根據(jù)2016年8月13日起施行的新《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》的規(guī)定，上市公司在有效期內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的10%;上市公司任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股權(quán)，累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的1%。在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)，高管個(gè)人股權(quán)激勵(lì)逾期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平(含預(yù)期的期權(quán)或股權(quán)收益)的30%以內(nèi)，諸多限制條款讓合伙人機(jī)制原本的激勵(lì)功能大打折扣，無(wú)法與民營(yíng)企業(yè)的合伙人機(jī)制所比擬。同時(shí)，能上市的國(guó)企畢竟只占少數(shù)。因此，對(duì)于大多數(shù)國(guó)企來(lái)說(shuō)，合同制還是主流，而非合伙人制。
2、天花板企業(yè)或無(wú)增量企業(yè)不適合用合伙人機(jī)制
按照企業(yè)發(fā)展階段理論，天花板企業(yè)一般處于衰退期，前途暗淡，這時(shí)企業(yè)應(yīng)考慮的是升級(jí)、轉(zhuǎn)型或關(guān)閉。企業(yè)如果在這個(gè)時(shí)候推出合伙人機(jī)制，一是轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，讓核心員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，但大難臨頭的結(jié)果往往是各自飛;二是員工也不會(huì)因此買(mǎi)單，因?yàn)楫?dāng)員工看不能希望與前途的時(shí)候，出于保護(hù)自己的利益的角度，是很少有人敢于去對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)做投資的。所以，正常來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)處于上升期、快速發(fā)展期、擁有多個(gè)事業(yè)利潤(rùn)中心的時(shí)候?qū)牒匣锶藱C(jī)制是最佳時(shí)期。
3、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)不適合用合伙人機(jī)制
合伙人機(jī)制的導(dǎo)入是需要有適宜的企業(yè)條件做土壤基礎(chǔ)的。如果企業(yè)管理混亂，連基本的責(zé)、權(quán)、利都不能做到清晰與對(duì)等，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化程度低，還處在靠經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)的人治管理階段，市場(chǎng)化意識(shí)、契約與規(guī)則文化尚未形成，此時(shí)，推行合伙人機(jī)制十有八九會(huì)以失敗而告終。
所以，先導(dǎo)入基礎(chǔ)管理提升，讓企業(yè)從粗放管理步入到規(guī)范化管理階段，形成規(guī)則意識(shí)、誠(chéng)信文化、契約精神時(shí)，才適合導(dǎo)入合伙人機(jī)制。
4、老板格局少的企業(yè)不適合用合伙人機(jī)制
合伙人機(jī)制分的不是企業(yè)存量的錢(qián)，而是企業(yè)增量的錢(qián)，即多創(chuàng)造價(jià)值的那一部分。然而，有些企業(yè)的老板卻并非愿意分享，許多老板見(jiàn)不得員工拿高工資。在通過(guò)導(dǎo)入合伙人機(jī)制讓企業(yè)效益倍增時(shí)，前一、二年可以讓員工拿高回報(bào)，但第三年或第四年，老板們就坐不住了，認(rèn)為給多了，心里開(kāi)始不平衡了。此時(shí)，合伙人機(jī)制往往以不合理、需優(yōu)化而被“作廢”。與此同時(shí)，員工們會(huì)認(rèn)為老板不講誠(chéng)信，也就不愿意持續(xù)付出，惡性博弈，最終得到的是企業(yè)與員工的雙輸。
所以，導(dǎo)入合伙人機(jī)制也是有前提的，這個(gè)前提就是老板的格局要足夠大，要有帶著團(tuán)隊(duì)一起掙錢(qián)、共同富裕的價(jià)值觀。
綜合所述，合伙人機(jī)制并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“萬(wàn)能藥”。要做好合伙人機(jī)制，需要與企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、公司治理、薪酬體系、績(jī)效考核相結(jié)合，才能真正落地。同時(shí)，還要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況慎重考慮、科學(xué)規(guī)劃。
結(jié)論：無(wú)論如何，既不能違背合伙人機(jī)制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也不能違背管理的常識(shí)和基本法則，那就是尊重人、認(rèn)可人、發(fā)展人，真心欣賞、誠(chéng)意合作，選對(duì)時(shí)機(jī)，精準(zhǔn)導(dǎo)入。
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