導讀：在HT一期管理變革中，HT管理層積極參與，并深有感受與收獲，澤亞咨詢將一期變革上臺發(fā)言人員的發(fā)言稿進行了整理，摘錄其中要點呈現(xiàn)給所有HT人，以讓大家在一期的基礎上更上一層樓，力爭將二期變革進行到底，取得更大的變革成果。
國內(nèi)銷售總監(jiān)：
改革近6個月來改善了很多問題，讓我們整體從思維到行動上改變，一切向著好的方向轉(zhuǎn)變。
在HT管理變革第一階段，我們部門的主要變化體現(xiàn)在積極性、主動性和執(zhí)行力上得到了較大改善，尤其是店組長，變革期間的變化如下：
1、持股變?yōu)楝F(xiàn)實，店/組長思維上由打工的心態(tài)向老板的心態(tài)轉(zhuǎn)變;
2、產(chǎn)供銷會議，讓需要跨部門解決的問題及時得到重視和解決;
3、加強了學習;
4、稽核工作起到一定作用。
國內(nèi)銷售中心大部分人從開始的不理解、內(nèi)心抵觸變革所開展的內(nèi)容，比如退貨管控卡，呆滯料公關工作等，轉(zhuǎn)變成接受變革內(nèi)容，學會自我提升，減少了抱怨和責任的推諉，更多是及解決問題和行動，也更愿意表達自己真實的想法以及面對現(xiàn)實和承擔工作，比如面對目標和工作任務。
近6個月的變革內(nèi)容太多新詞，立項、公關、呆滯，還有每周五對我們針對性的培訓，我個人和團隊都收獲很多，不停的吸收，也不停的接納不足，改變不足，內(nèi)心逐漸變得強大。
國外銷售總監(jiān)：
業(yè)績穩(wěn)步增長，在老師們和公司領導的指導下，毛利率做出了符合市場價格體系的新方案，業(yè)績從5月份只完成目標的98%，到6月份完成128%，7月份完成159%，8月份完成101%。
對于第二階段管理變革，我們將會做到發(fā)下幾點：
1. 對公司下達的任務及要求，一定會全力配合，并多提供意見及反饋。
2. 對部門薪資調(diào)整到同行業(yè)合理化。
3. 對呆滯品進行更深度的促銷。
4. 對本部門做到思想統(tǒng)一，行動統(tǒng)一，加強管理知識和專業(yè)知識的學習，認清國外市場及同行的趨勢并及時調(diào)整。
5. 對本部門員工做到虛心接受批評，保持良好的工作思想和情緒，增強責任感，樹立主人翁精神，團結(jié)一致，爭取做到行業(yè)的更高標準，做出更高業(yè)績，給員工一個完美的交代，為公司創(chuàng)造更高的價值。
供應鏈總監(jiān)：
管理變革給我們帶了的改變是方方面面的，我接下來就從供應鏈管理中心這一個點來總結(jié)分享一下給大家。
過程中學到了很多之前都沒有的概念和名詞：
攻關方案——把公司最難解決的水平部門協(xié)調(diào)配合統(tǒng)一指揮的問題，通過發(fā)起攻關項目的方式得到了解決。這在我們公司應該說是一個創(chuàng)新。在之前是想不到的。物料編碼攻關，呆滯物料攻關，不合理庫存攻關，供應商資料攻關等等一些列之前的難題都通過攻關方案來得到更好的解決。
呆滯——之前的理解是不好賣的產(chǎn)品，留著慢慢賣，對于這個產(chǎn)品在庫存里呆了多久，這個大家認為并不重要。但通過管理專家的指導和供應鏈管理認識的提升。才知道這個呆滯是一個企業(yè)最大的敵人。需要發(fā)動整個體系來解決呆滯的問題!
產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)——通過產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會議，把各個分公司真正的粘合到一起，共同協(xié)調(diào)解決供應，品質(zhì)，客訴，市場需求等系列問題。都得到了持續(xù)的改善。尤其是每月20號的客訴日，把問題匯總復盤，直到有效改善。這才是核心競爭力。
PMC，物控，計劃，BOOM表等等都是之前沒有接觸過的新名詞。這里就不一一列舉了?？傊?，變革給我們帶來的是思想和行動的全方位改變。
PMC經(jīng)理：
在這次管理變革中讓我學到了很多，給了我思路，也給了我方法，在老師細心與耐心的指導與領導的大力的支持下，做了一些事情，在各位家人共同的努力下也取得一些成果!
第一階段：復盤工作
公司總庫存：降低了近10%;
總倉庫存周轉(zhuǎn)率：提升了45天;
呆料攻關數(shù)據(jù)：完成處理約數(shù)百萬元;
訂單達成率：國內(nèi)6月第1周88.31%-9月第2周89.32%
國外6月第1周82.93%-9月第2周100%
新增優(yōu)化的表單24份，流程制度26份，產(chǎn)供銷會議決議5-8月(532項)，客訴7-8月(204項)
第二階段：工作計劃
《報廢管理操作流程》《報廢作業(yè)管理規(guī)定》《訂單管理程序》《車輛使用管理規(guī)定》《整合物流運輸管理》等流程需要繼續(xù)完善與優(yōu)化
實現(xiàn)降庫存防呆滯目標
協(xié)助完成，改革之前停留在嘴上，改革第一階段停留在紙上的流程與制度、方法與策略，第二階段進行落地、固化、養(yǎng)成習慣
協(xié)助完成2019年年度經(jīng)營計劃
PMC員工代表：
新推出的行為準則，不僅規(guī)范了我們的行為，還培養(yǎng)了我們積極向上，嚴于律己，寬以待人的精神面貌，還有績效考核制度的推行，流程制度的梳理和優(yōu)化，充分調(diào)動了我們的工作積極性，促進工作效率的提高。改革需要改進的還有很多，還要繼續(xù)調(diào)動我們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，我覺得以后會變得越來越好，謝謝大家。
傳智廠經(jīng)理：
傳智制造部門在第一階段變革中呆滯料5月22日終審開始，截止7月31日共完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計50%以上。庫存產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來90-120天，現(xiàn)縮短為30天左右。17年每個月財報都有提到庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，但個人思維還放在倉庫存放不會虧錢，處理階段也證明沒有虧錢，但是忽略人工管理成本和占用庫存空間成本，通過用老師的方法和引導慢慢懂得合理做計劃采購，降庫防呆的利與弊，充分證明方案的可行性，如何用有限的資金提高庫存周轉(zhuǎn)率，懂得用數(shù)據(jù)分析做計劃采購，分析庫存合理性。
即將開展第二階段管理變革中，如何讓車間現(xiàn)場崗位通過績效、計件的形式提升工作效率以及產(chǎn)品品質(zhì)，在第二階段變革中將多與澤亞咨詢老師互動，將以上方式方法落實執(zhí)行下去。
傳速廠廠長：
半年的變革很快就過去了，這半年充實忙碌著，每天都有目標。一步一步量化自己的工作。整個部門的工作也發(fā)生了變化，庫存持續(xù)的減少(約降低200萬元)。保證訂單完成率的前提下，庫存金額持續(xù)的降低，增加了流動資金，多年沉重的庫存負重終于開始輕了起來。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也在持續(xù)的加快。呆滯庫存公關項目，讓我自己和整個部門認識到呆滯物料的嚴重性。直接影響到企業(yè)生存的根本。處理呆滯料刻不容緩。公司多部分配合制定呆滯料處理方案，促銷，退換貨，報廢等方法積極實施，真正的讓呆滯物料出倉。一方面處理呆滯物料，另一方面整體改善訂單訂貨流程，做到按訂單生產(chǎn)精準備貨。這就是備庫計劃，根據(jù)PMC月需求訂單進行合理的計劃排產(chǎn)及原材料訂貨。分解BOM表做到每一個物料都按訂單需求訂貨，表格模板，分解方法，一遍一遍的探討和磨合最終形成。從原來的根據(jù)個人的經(jīng)驗備貨變成現(xiàn)在的訂單精準備貨，科學的方法加上經(jīng)驗判斷，從訂貨上預防呆滯的產(chǎn)生。
傳速員工代表：
付老師根據(jù)傳速廠的實際情況設計的備貨計劃表，在我們訂貨時起了非常重要的指導作用，能夠合理的控制庫存，避免呆滯物料的產(chǎn)生。并根據(jù)現(xiàn)有情況現(xiàn)階段傳速工廠的生產(chǎn)情況合理給以建議和指導。
經(jīng)過近半年的學習成長，我們HT集團公司的氛圍和管理發(fā)生了翻天覆地的變化。從庫存的管控到管理思維方式的改變在到全體員工的工作狀態(tài)改善。一系列變化都在穩(wěn)步的發(fā)展中。
我個人在老師的指導下，不僅在訂貨數(shù)據(jù)分析上有了新的突破，管理思路也上了一個新的臺階。
接下來，我們將緊隨集團腳步，克服困難，努力學習，積極配合老師完成各項變革項目，細化管理流程。我們HT人在這里期待著“第二期管理變革”澤亞各位老師給我們帶來的驚喜，也讓我在不斷的改變、學習、實踐當中完成自身的蛻變。
人事行政經(jīng)理：
澤亞項目組老師三月份進駐公司，轉(zhuǎn)眼已過半年。在這半年中公司有了非常大的變化，在項目組老師，特別是謝老師的幫助下，人事行政中心進行了以下變革動作：
1.PMC薪酬變革，以崗位系數(shù)的形式讓每個崗位都與經(jīng)營指標掛鉤，讓后勤貨物管控部門了解到，無論哪一個崗位，都影響著整個公司業(yè)績目標;
2.國內(nèi)銷售中心薪酬體系，通過薪酬改革，明確銷售的重要指標，設定不同級別的目標，更大的激發(fā)銷售人員潛能;
3.下半年大事件項目，讓各部門乃至個人做到有重點有計劃的去完成工作;
4.HT商學院搭建，為企業(yè)培養(yǎng)人才，儲備人財，為企業(yè)發(fā)展鋪墊基石;
5.每周的管理培訓，讓大家了解了學習的重要性，通過不斷的學習，發(fā)現(xiàn)自己管理方面的不足，進而運用學到的方法去改進，去優(yōu)化;
6.績效管理體系，明確每個崗位重要指標考核，關注過程考核，通過具體指標數(shù)據(jù)，客觀評定獎懲標準。接下來的績效訪談工作，職等職級等，改變早期較為混亂的薪酬管理體系。