前言：現(xiàn)在對(duì)薪酬績(jī)效管理有需求的企業(yè)越來(lái)越多，甚至出現(xiàn)有些企業(yè)認(rèn)為引進(jìn)了薪酬績(jī)效系統(tǒng)，企業(yè)的管理問(wèn)題就可以全部解決了，下面淺析一下薪酬績(jī)效管理的四個(gè)誤區(qū)。
第一個(gè)誤區(qū)：一套方案打天下
不管是職業(yè)經(jīng)理人或是企業(yè)高管，認(rèn)為學(xué)了薪酬績(jī)效，不管在什么企業(yè)，企業(yè)在什么階段，就可以以一套方案打天下，而沒(méi)有綜合考慮當(dāng)下企業(yè)所處階段、企業(yè)是何屬性、發(fā)展方向、部門(mén)的核心工作等因素進(jìn)行薪酬績(jī)效方案的照搬照套方式，最終的結(jié)果就是制度、方案都做出來(lái)了，但執(zhí)行不下去或難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。
第二個(gè)誤區(qū)：薪酬占比同一化
每個(gè)部門(mén)的薪酬占比方式都不一樣，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)的崗位性質(zhì)不同，所給企業(yè)帶來(lái)的效益也不一樣。如：銷售部門(mén)一定是低固定工資，高提成或高績(jī)效;人事行政部門(mén)一定是高固定工資，低績(jī)效;從此延伸出同個(gè)部門(mén)不同層級(jí)的崗位所對(duì)應(yīng)的薪酬占比也應(yīng)該是不一樣。如：專員為80%為固定工資，20%為績(jī)效工資;主管為70%固定工資，30%為績(jī)效工資，因?yàn)閸徫辉礁邽槠髽I(yè)帶來(lái)的效益應(yīng)該越高，從而浮動(dòng)工資也要更具備激勵(lì)性。
第三個(gè)誤區(qū)：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣
小黃是一個(gè)很勤奮好學(xué)的新晉人員，但在公司連續(xù)兩個(gè)月的績(jī)效考核結(jié)果都不太理想，公司與上司只是按方案進(jìn)行處理，沒(méi)有下一步行動(dòng)，只是認(rèn)為此人不適合該崗位;到這里只做到了罰，而我們所說(shuō)的幫在于出來(lái)結(jié)果后，公司或上司幫助小黃分析績(jī)效未達(dá)標(biāo)的原因，應(yīng)該如何去改進(jìn)，在幫助的過(guò)程以溝通為主，而不是以要求為主，在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行日或周的碰頭小結(jié)。
幫的好處有三點(diǎn)：
1、 專項(xiàng)培育下屬，下屬缺什么就補(bǔ)什么;
2、 培育過(guò)程中，上司的技能進(jìn)行回爐，教的人一定比被教的人收獲更多;
3、 做管理要的是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，而非個(gè)人強(qiáng)。
第四個(gè)誤區(qū)：數(shù)據(jù)放在月底統(tǒng)計(jì)
方案出來(lái)后，把數(shù)據(jù)放在月底進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，不僅工作量很大，而且容易扯皮，要么忙死，要么扯死;正確的方式是以日或周為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并且數(shù)據(jù)做到實(shí)時(shí)通報(bào)與公布，讓被考核單位以數(shù)據(jù)去推動(dòng)管理改善，并在工作過(guò)程中進(jìn)行日動(dòng)態(tài)調(diào)整。
當(dāng)然，在做薪酬績(jī)效過(guò)程還會(huì)有很多誤區(qū)，如：百分比與階段計(jì)算方式、多績(jī)效模式如何結(jié)合、月績(jī)效與年績(jī)效的關(guān)聯(lián)性、績(jī)效與薪酬的關(guān)聯(lián)性、薪酬落位、方案執(zhí)行等。綜合所述，薪酬績(jī)效需要大家系統(tǒng)性的去學(xué)習(xí)，同時(shí)結(jié)合外部與內(nèi)部的各項(xiàng)因素做到因企制宜，持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化。