股權(quán)激勵的本質(zhì)是用社會的財(cái)富、未來的財(cái)富、員工及企業(yè)上下游的財(cái)富在企業(yè)內(nèi)部建立一套利益相關(guān)者共贏的機(jī)制。
7激勵價(jià)格公允
公司每一次股權(quán)激勵的價(jià)格一定是公允定價(jià)，在同一批股權(quán)激勵之中，無論被激勵對象是企業(yè)高管，或是這個激勵對象為公司任職時(shí)間很長的元老，或者是新入職的高才生，為他們實(shí)施的股權(quán)激勵的價(jià)格在同一批一定是一致的，也是參考一個約定好的公允價(jià)格。
8股權(quán)激勵前提是登陸資本市場
任何一個公司在對接資本市場之后，股權(quán)升值的財(cái)富效應(yīng)是非常巨大的，是非常驚人的。當(dāng)一個公司掛牌上市對接資本市場之后，這家公司的估值體系就發(fā)生了變化。資本市場的估值是把公司未來幾十年的利潤折現(xiàn)到現(xiàn)在，這樣就放大了這些企業(yè)的現(xiàn)在的股權(quán)價(jià)值，同時(shí)隨著公司上市增加了其資產(chǎn)的流動性，同樣也放大了這些股東、高管和投資人的個人股權(quán)財(cái)富，所以才會有這樣的造富效應(yīng)，股權(quán)激勵才能有發(fā)揮的空間。
股權(quán)激勵的前提是該公司計(jì)劃對接登陸資本市場。無論是計(jì)劃被并購還是掛牌新三板，或者是登陸中小板、創(chuàng)業(yè)板，只有對接資本市場的股權(quán)激勵才是有意義，并且長期有價(jià)值的，否則股權(quán)激勵無從談起，沒有效果。
9自行掏錢購買
員工認(rèn)購公司的股權(quán)激勵計(jì)劃一定是自愿的，在設(shè)計(jì)好方案之后允許一些員工放棄，不能強(qiáng)迫購買。
與此同時(shí)，股權(quán)激勵一定是購買而不要贈送，否則股權(quán)激勵就成了股權(quán)福利。為什么一定要購買不能贈送呢?就是因?yàn)樵谥袊奈幕?，?chuàng)始人贈送核心高管股份，一定會出現(xiàn)贈送后分配不均的問題，贈送的永遠(yuǎn)覺得少，永遠(yuǎn)覺得贈送的還不夠，還不到位。
10區(qū)間分配額度
如果采用掏錢購買股權(quán)的方式，可以根據(jù)不同的員工貢獻(xiàn)不同，不同激勵對象之間設(shè)定不同的股權(quán)購買“額度區(qū)間”，而不是一個確定的數(shù)額，因?yàn)橐坏?shù)額確定也會出現(xiàn)分配不均等問題，但可以告訴員工如果今年績效做的好、企業(yè)文化做的好，可以購買公司的5～10萬股;同樣的，可以告訴李四如果你做的也好可以購買公司8～12萬股，兩個人有不同的區(qū)間，每個高管的經(jīng)濟(jì)狀況也是不一樣的，可能有的人準(zhǔn)備結(jié)婚買房子生孩子等等，需要用錢，即使給他10～15萬股的額度他可能買不完，只能買10萬股。有的人可能給他8～12萬股的額度，他可能買到上限12萬股，當(dāng)然也有的人可能買到下限或更少，所以區(qū)間的意義在于考慮員工的經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也可以避免員工由于分配不均導(dǎo)致的失望情緒。
11有限合伙持股平臺
往往一個公司多輪股權(quán)激勵后人數(shù)涉及較多，建議可采用有限合伙持股平臺形式進(jìn)行股權(quán)激勵，但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)做員工持股平臺的時(shí)候，有些員工不理解，包括后面退出時(shí)有些人想賣有些人不想賣。這個問題解決起來就要結(jié)合“事先約定原則”，一般情況下要約定持股平臺的一個決策投票比例，比如當(dāng)50%以上人同意的時(shí)候，那么大家就可以賣;有時(shí)可以安排GP決定大家是否賣，也有由員工代表負(fù)責(zé)控制GP的情況，或提前設(shè)定一些股權(quán)激勵退出時(shí)的賣出底價(jià)等等。
12保密與公開結(jié)合
股權(quán)激勵到底是保密的好還是公開的好?這里其實(shí)也有一些經(jīng)驗(yàn)技巧，我們剛才說股權(quán)激勵的這些細(xì)節(jié)在年初宣布規(guī)劃的時(shí)候公開說，但公司年初宣布的時(shí)候一定不要說太細(xì)，就是年初的時(shí)候我們可以對全體員工說我們要做股權(quán)激勵，有這么一個計(jì)劃一定會實(shí)施。而真正到年底的時(shí)候我們再根據(jù)各個崗位、各個員工、各個部門的貢獻(xiàn)來敲定細(xì)節(jié)，真正實(shí)施的時(shí)候做到非常細(xì)膩，適當(dāng)保密地溝通。
當(dāng)然這類的約定越多，股權(quán)激勵的效果可能越打折扣，所以股權(quán)激勵其實(shí)是需要創(chuàng)始人綜合考慮，要和公司的商業(yè)模式與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。公司管理團(tuán)隊(duì)需要在實(shí)施股權(quán)激勵之前對這些事情提前商量考慮好，否則股權(quán)激勵做了相當(dāng)于白做，就沒有意義了。
股權(quán)激勵是一個藝術(shù)活，是一個和創(chuàng)始人心態(tài)、格局都有關(guān)聯(lián)的平衡技藝，如果老板太大方可能起不到激勵員工去奮斗地效果，同樣地給股權(quán)的時(shí)候條款限制太多，也起不到對員工激勵放大效果，這就需要結(jié)合自己實(shí)際情況靈活變動，打造出一套行之有效的股權(quán)激勵方案。
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