企業(yè)通過鼓勵員工購買企業(yè)股權的方式，把大家“捆綁”在一起成為利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體，員工擁有了企業(yè)股權，他對企業(yè)的歸屬感會大大增加，為企業(yè)工作時也能很好的發(fā)揮自己的主觀能動性，同時企業(yè)員工的“向心力”增強也意味著企業(yè)人力資本價值的提升。
但這并不意味著，股權激勵就是“萬能膠”，可以無差別使用，企業(yè)運用股權激勵也應該注意方式方法，才能發(fā)揮它的最大功效。
股權激勵之于企業(yè)外部
現(xiàn)代企業(yè)拼的就是一個字“整”，你能整合多少資源、多少渠道，你將來就會得到多少財富!所以除了企業(yè)內部的股權激勵之外，企業(yè)供應商、經(jīng)銷商打造利益共同體也很重要。
通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作關系，是實現(xiàn)成了細分領域“寡頭”的良好選擇。讓供應商與經(jīng)銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經(jīng)銷商與企業(yè)之間不僅僅是關聯(lián)企業(yè)關系，更是成為了利益共同體。
股權激勵無疑在整合資源中是最好不過的橋梁和紐帶。但是有一點需要明確，在企業(yè)融資的過程中，企業(yè)家應該以掌握好控制權為前提，就外部人而言，只要讓他們“悶聲”發(fā)財即可，企業(yè)的話語權仍然在企業(yè)家手里。
股權激勵之于企業(yè)內部
首先，企業(yè)要選擇正確的激勵對象，要注意有兩種人是不可忽略對象：一種是業(yè)績好壞和個人積極性高低會直接對企業(yè)的戰(zhàn)略目標形成極大影響的員工;另一種則是在企業(yè)政策控制和核心流程運行起關鍵作用的員工。要學會“區(qū)別對待”——該給干股的給干股，該給實股的也不含糊。
其次，需要提醒的是，企業(yè)股權激勵的核心雖是“以利為誘”，但總有些人有不同追求，比如蔡崇信放棄年薪300萬港幣的穩(wěn)定工作，頂著家人的強烈反對，跟著馬云創(chuàng)業(yè)......老板在面對這類人做股權激勵的時候，首先要做的是向員工“售賣”，激勵員工一起為夢想而奮斗。企業(yè)夢想的驅動力，是從個人到團隊再到機制和文化的。而所謂的股權激勵，就是將一個人的夢想或者幾個人的夢想變成一群人的夢想!把夢想的重量落到員工身上，就能助推股權激勵，實現(xiàn)預定的效果，因為凝聚共有的夢想正是股權激勵成功的前提。
另一方面，行業(yè)也存在這種的尷尬現(xiàn)象：面對有些企業(yè)的股權激勵，員工們成了“不動明王”，為什么?原來一般來說內部員工購買企業(yè)股權都有相對優(yōu)惠的價格，這樣才能更好地刺激員工積極購買，而這些企業(yè)卻覺得這樣“降價”的股權售賣方式自己吃了虧，非得讓員工按“市價”購買，員工當然不樂意——既然你不給內部折扣，我干嘛要買你的股?還不如選其他有“賺頭”的……這是人之常情，你不把員工當自己人，員工也會把自己跟企業(yè)“隔開”。
所以想要實施股權激勵制度，一定要根據(jù)不同的戰(zhàn)略導向選擇激勵方式，在企業(yè)外部，通過股權并購整合快速獲取市場規(guī)模，通過經(jīng)銷商、供應商、投資方的股權捆綁結成更緊密的利益相關者，最終通過資本市場的杠桿效應，點爆企業(yè)走向細分市場寡頭地位;在企業(yè)內部通過股權搭建核心人才梯隊，吸附核心人才。