股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，激勵(lì)得當(dāng)會(huì)使公司管理層和股東共同促進(jìn)企業(yè)價(jià)值。但是股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)不當(dāng)或監(jiān)督弱化則會(huì)使股權(quán)激勵(lì)成為內(nèi)部人代理成本的工具，成為變相的福利。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用就要警惕股權(quán)激勵(lì)成為變相的福利，那么怎么做才能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的作用，避免股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)變福利呢?
企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，需要明白股權(quán)激勵(lì)，不是“撒芝麻鹽”要重點(diǎn)崗位重點(diǎn)激勵(lì)，重在激勵(lì)核心少人數(shù)，不是所有人都有的;什么崗位需要給適應(yīng)的激勵(lì)。對(duì)于能臣、功臣需要認(rèn)真分析，不少企業(yè)家以平均心態(tài)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)，缺乏公正，很易產(chǎn)生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，久而久之，股權(quán)激勵(lì)脫化為股權(quán)福利，最后股權(quán)激勵(lì)的方案效果受影響。那么應(yīng)該如何有效地避免股權(quán)激勵(lì)變福利的問題呢?
首先，明確股權(quán)激勵(lì)的主要受益對(duì)象，也就是我們所說的激勵(lì)對(duì)象。
現(xiàn)階段看來，共有4種人被授予股權(quán)激勵(lì)。第一種是狹義上的公司管理層，可以理解為公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理;第二種是公司管理層以上的人員，可以視為公司的高級(jí)管理層，當(dāng)然其中也包括公司董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員;第三種則擴(kuò)展到公司的核心技術(shù)人員或者主要技術(shù)骨干;第四種包括全體員工。考慮到我國(guó)股權(quán)激勵(lì)還在試點(diǎn)階段，其激勵(lì)范圍不宜過于泛化，主要激勵(lì)對(duì)象應(yīng)當(dāng)是公司決策層的管理人員和科技開發(fā)人員，以后再擴(kuò)展到全體員工。
在劃分完激勵(lì)對(duì)象之后，需要注意考慮一下兩個(gè)方面的問題。一方面對(duì)于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格。在我們從事過得項(xiàng)目中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營(yíng)者和中層管理人員作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，甚至部分人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔(dān)任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡(jiǎn)單的將員工股權(quán)激勵(lì)和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。另一方面具體的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當(dāng)拉開差距、股權(quán)激勵(lì)向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識(shí)。因此在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，如何確定每個(gè)人的持股數(shù)量也是一個(gè)非常棘手的問題。
要解決這一問題，我們首先要明確不同企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的，而無論出于何種目的進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，都必須輔以相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系。如果是對(duì)以往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，就需要對(duì)持股員工以往所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來;如果是對(duì)崗位價(jià)值的認(rèn)定，就需要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)(比如崗位職責(zé)的大小、決策的風(fēng)險(xiǎn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等等)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來。
接下來，我們需要考慮以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否合理。
我國(guó)目前主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)基本上是會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)，由于我國(guó)股市的有效性存在問題，且單一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不能完全反映企業(yè)的真實(shí)狀況，因此要建立一套科學(xué)的、符合市場(chǎng)規(guī)律的指標(biāo)體系，這是確定股權(quán)激勵(lì)發(fā)放條件的基礎(chǔ)。我國(guó)現(xiàn)行的股權(quán)激勵(lì)方發(fā)放的條件是公司的凈資產(chǎn)收益率必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅僅就是凈資產(chǎn)收益率，我們必須綜合考慮公司的業(yè)績(jī)的各個(gè)方面?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)以相對(duì)靈活的方式結(jié)合多種指標(biāo)，除財(cái)務(wù)指標(biāo)這一定量指標(biāo)外，還應(yīng)設(shè)計(jì)必要的定性指標(biāo)，即考核被激勵(lì)對(duì)象的品德、執(zhí)業(yè)能力、職業(yè)水平等。將業(yè)績(jī)考核制度納入公司內(nèi)部控制體系建設(shè)中，以保證公司運(yùn)作過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的良性對(duì)接。
為了更好的達(dá)到上述目的，必須注重思考以下問題：?jiǎn)T工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵(lì)、什么時(shí)候必須減少其股權(quán)激勵(lì)、什么時(shí)候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評(píng)體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。
在實(shí)際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施與績(jī)效考評(píng)體系很好的結(jié)合起來。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權(quán)，根據(jù)事先約定，如果一年績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)椴缓细?，則甲必須退出2%的股權(quán)，價(jià)格按原先購買時(shí)的原價(jià)計(jì)算;如果兩年績(jī)效考評(píng)成績(jī)不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價(jià)格按原先購買時(shí)的原價(jià)計(jì)算。
最后，需要確定合理的激勵(lì)額度。
激勵(lì)額度的確定是一個(gè)非常重要的問題，因?yàn)榧?lì)額度太小會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯，激勵(lì)額度太大又會(huì)造成人力成本的增加和股權(quán)的過度稀釋，可能會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)和大股東對(duì)公司的控制權(quán)?！渡鲜泄竟蓹?quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》規(guī)定，激勵(lì)對(duì)象所獲取股權(quán)激勵(lì)額度不能超過公司發(fā)行股本的10%。但在10%以內(nèi)的區(qū)間里，上市公司要從激勵(lì)成本、預(yù)期收益、行業(yè)薪酬水平、公司財(cái)務(wù)狀況等方面審慎論證激勵(lì)份額，以期既達(dá)到激勵(lì)的效果，又不過多增加公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。
股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)來說，是一次重大的制度變革，使企業(yè)走上一條利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)模式之路，這將關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且，關(guān)系到幾百上千名員工以及他們背后家人的吃飯問題，因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)制度的時(shí)候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，最好有專業(yè)的人進(jìn)行討論，避免將股權(quán)激勵(lì)變?yōu)楦＠氖虑槌霈F(xiàn)。只有避免股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)成為變相的福利，才能真正實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。