那如何看透事情的本質(zhì)？就需要你有系統(tǒng)思考的能力。下面，我們就來(lái)聊聊系統(tǒng)思考。
一、抓到本質(zhì)，才能真正解決問(wèn)題
先講一個(gè)案例。
C公司是做客戶(hù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的，最近出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度嚴(yán)重落后于預(yù)期，技術(shù)總監(jiān)老王認(rèn)為人手不夠，找到HR小李要求增加HC，補(bǔ)充人手趕進(jìn)度。但小李觀(guān)察到，之前技術(shù)團(tuán)隊(duì)晚上通常會(huì)加班到20-21點(diǎn)，最近都是18點(diǎn)就下班走了。于是，小李單獨(dú)跟技術(shù)人員溝通了一輪，從員工那里得到以下反饋：
公司之前從19點(diǎn)開(kāi)始計(jì)算加班，也就是19點(diǎn)以后是有加班費(fèi)的；而公司最近發(fā)布了一項(xiàng)新制度，把計(jì)算加班費(fèi)的時(shí)間向后延了1小時(shí)，從20點(diǎn)開(kāi)始計(jì)算加班費(fèi)。員工如果加班到21點(diǎn)，原本能拿到2小時(shí)加班費(fèi)，現(xiàn)在只能拿到1小時(shí)，自然就沒(méi)人愿意加班了。
我試著用上面的案例，來(lái)解釋一下：
在C公司，“結(jié)果”是項(xiàng)目進(jìn)度落后，“原因”是公司加班制度改變。如果我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)隱藏的關(guān)聯(lián)性，即加班費(fèi)的多少，影響員工下班時(shí)間，影響項(xiàng)目進(jìn)度，就能從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。但大多數(shù)人都會(huì)假設(shè)原因和結(jié)果在時(shí)空上很接近，什么意思？
比如說(shuō)和那個(gè)技術(shù)leader一樣，項(xiàng)目進(jìn)度慢，就覺(jué)得是人不夠用；生產(chǎn)線(xiàn)出了問(wèn)題，你就會(huì)去生產(chǎn)部找原因；銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，你會(huì)覺(jué)得促銷(xiāo)活動(dòng)有問(wèn)題；部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)增加，你會(huì)想多招人……也就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。這樣的方案也許能緩解短期的問(wèn)題，但從長(zhǎng)期的角度看，一定是弊大于利。
不會(huì)系統(tǒng)思考，就發(fā)現(xiàn)不了系統(tǒng)中各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，會(huì)在未來(lái)遺留很多后遺癥，這樣的話(huà)，我們就總是在解決問(wèn)題的路上了。
二、管理者如何學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考？
所謂系統(tǒng)思考，就是用聯(lián)系的、整體的、動(dòng)態(tài)的方法思考問(wèn)題，既要關(guān)注全局，又要關(guān)注事物間的聯(lián)系。
1、管理者要看得到全局，抓得住內(nèi)在聯(lián)系①關(guān)聯(lián)性：從現(xiàn)象看本質(zhì)
任何事物都不是孤立存在的，而是彼此關(guān)聯(lián)著、相互作用的。比如，三十年前做生意的人，都喜歡買(mǎi)旺鋪；商家會(huì)比拼價(jià)格；現(xiàn)在的企業(yè)，都會(huì)進(jìn)駐到抖音等電商平臺(tái)；努力做爆品。雖然表面看起來(lái)，商戶(hù)從旺鋪遷移到平臺(tái)，營(yíng)銷(xiāo)從低價(jià)策略到爆款策略。實(shí)際上內(nèi)在關(guān)聯(lián)沒(méi)有變化，本質(zhì)上都是商家跟著客戶(hù)走，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
舉個(gè)例子：
博物館里的負(fù)責(zé)清潔的主管，想徹底解決東邊墻面嚴(yán)重腐蝕的問(wèn)題，不想再反復(fù)刷油漆。所以，他問(wèn)了自己5個(gè)問(wèn)題：
為什么東邊的墻面腐蝕更嚴(yán)重？清潔工用了腐蝕性更大的清潔劑。
為什么這面墻用高腐蝕性清潔劑洗？這面墻上有鳥(niǎo)糞，其他清潔劑擦不掉。
為什么只有東邊的墻上有鳥(niǎo)糞？這面墻上有蜘蛛，小鳥(niǎo)會(huì)是來(lái)這里吃蜘蛛的。
為什么這面墻上有蜘蛛？墻上有很多小蟲(chóng)子。
為什么這面墻上有小蟲(chóng)子？這面墻上有幾扇窗戶(hù)會(huì)漏出燈光，吸引小蟲(chóng)子聚集在這里。
只要找到根本原因，裝上遮光簾，就能徹底解決墻腐蝕的問(wèn)題。解決方案從反復(fù)刷油漆到裝遮光簾，極大節(jié)約了解決成本。當(dāng)然，不是說(shuō)你只能問(wèn)5個(gè)問(wèn)題，可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整提問(wèn)數(shù)量。但，問(wèn)題不能太多也不能太少。那，到底幾個(gè)問(wèn)題最合適？直到下一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有任何實(shí)際意義為止，這樣你才能抓到本質(zhì)。
結(jié)合到日常管理工作中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度落后，或者是目標(biāo)達(dá)不成，要多想想是否有其他因素，而不是一味地?fù)Q人。
找到本質(zhì)，才能真正解決問(wèn)題。
② 整體性：從整體定方向
相互依賴(lài)、相互作用的事物、要素會(huì)構(gòu)成一個(gè)整體，整體的功能一定是大于部分之和。比如說(shuō)公司就是一個(gè)整體。
要達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)，需要產(chǎn)品組研發(fā)爆款產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)組獲取線(xiàn)索，品牌部提升品牌效應(yīng)，中臺(tái)協(xié)同配合，前臺(tái)部門(mén)積極售賣(mài)。
做管理，尤其需要關(guān)注整體性，這樣才能校準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。
比如說(shuō)，你要從公司的層面橫向思考，自己的部門(mén)業(yè)務(wù)的上下游都是哪些部門(mén)，誰(shuí)為你們創(chuàng)造價(jià)值，你又為哪個(gè)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值。這樣，你自然就知道，團(tuán)隊(duì)該怎么配合與協(xié)同。意識(shí)不到整體性的人，容易出現(xiàn)嚴(yán)重的本位主義，什么事情只考慮自己部門(mén)的利益，不顧公司整體的利益，這樣才能校準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。
③ 動(dòng)態(tài)性：從動(dòng)態(tài)看變化
變化是永恒的，如果你意識(shí)不到變化，就會(huì)被甩在后面，用老辦法解決不了新問(wèn)題。
比如說(shuō)，公司發(fā)布了今年的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果你用動(dòng)態(tài)的眼光去理解它，就一定會(huì)發(fā)現(xiàn)：那些看起來(lái)對(duì)現(xiàn)在沒(méi)有作用的戰(zhàn)略，實(shí)際上是在向未來(lái)布局，讓公司變得更值錢(qián)，也許現(xiàn)在看不到效果，但未來(lái)一定能收獲紅利。當(dāng)你再跟團(tuán)隊(duì)去宣講公司的新戰(zhàn)略，是不是就有更好的切入點(diǎn)、更容易讓員工理解和接受？我們不僅要看到現(xiàn)在，更要回溯過(guò)去，遠(yuǎn)望未來(lái)，才能找到發(fā)展方向，跟上趨勢(shì)。
2、系統(tǒng)思考三要素及三種應(yīng)用模型
彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中，認(rèn)為系統(tǒng)思考的所有觀(guān)念，都是以增強(qiáng)回路、調(diào)節(jié)回路和延遲效應(yīng)這三要素為基礎(chǔ)建立的。那，我們?nèi)绾卫斫膺@三要素？
①增強(qiáng)回路
用更形象的說(shuō)法，增強(qiáng)回路就是強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。這也就是為什么我會(huì)說(shuō)，最好的團(tuán)建就是帶著團(tuán)隊(duì)打勝仗。越是能打勝仗的團(tuán)隊(duì)，越是容易取得下一個(gè)勝利，這就是一個(gè)正向的增強(qiáng)回路。
②調(diào)節(jié)回路
所謂的調(diào)節(jié)回路，就像踩剎車(chē)一樣。比如說(shuō)你是銷(xiāo)售主管，發(fā)現(xiàn)這個(gè)月業(yè)績(jī)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，所以開(kāi)始和員工復(fù)盤(pán)，看每個(gè)人的轉(zhuǎn)化率，拜訪(fǎng)量，調(diào)整員工狀態(tài)……這就是一種調(diào)節(jié)回路。
③延遲效應(yīng)
所謂的延遲效應(yīng)，就是指任何一個(gè)行為對(duì)系統(tǒng)的影響都是滯后的。
比如說(shuō)，你經(jīng)常輔導(dǎo)一個(gè)員工的業(yè)務(wù)，但是他依舊拿不到結(jié)果。按理說(shuō)已經(jīng)形成一個(gè)增強(qiáng)回路，為什么沒(méi)有效果？
因?yàn)橄到y(tǒng)思考除了增強(qiáng)回路、調(diào)節(jié)回路和延遲效應(yīng)之外，還需要考慮系統(tǒng)思考應(yīng)用的3種基本模型。
①增長(zhǎng)極限
增長(zhǎng)極限，就是在你現(xiàn)有的正向增長(zhǎng)回路中，經(jīng)過(guò)快速發(fā)展，已經(jīng)沒(méi)有繼續(xù)成長(zhǎng)的空間了。
比如說(shuō)銷(xiāo)售主管輔導(dǎo)員工，你可能一直抓他的拜訪(fǎng)量。但他每天最多能拜訪(fǎng)5家客戶(hù)，這就是他的極限。如果你想讓他達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從他的狀態(tài)和轉(zhuǎn)化率入手，才會(huì)有效果。如果你還是只抓他的拜訪(fǎng)量，大概率是無(wú)用功。
如何判斷自己是否處在增長(zhǎng)極限？很簡(jiǎn)單，就是你獲得了增長(zhǎng)，且增長(zhǎng)到一定規(guī)模，目前增長(zhǎng)停滯了。那，怎么解決增長(zhǎng)極限？有兩種思路：
一個(gè)是繼續(xù)沿用原增長(zhǎng)模式、加大力度，復(fù)制以前成功的方法，看是否有效。另一個(gè)是找到限制增長(zhǎng)的真正原因，去解決它。
②負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移
負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移，就是說(shuō)當(dāng)我們面對(duì)增長(zhǎng)壓力的時(shí)候，會(huì)選擇短期有效的方案來(lái)暫緩壓力。
比如說(shuō)，有的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)不成，就開(kāi)始搞促銷(xiāo)搞打折；有的員工能力不足，做不出業(yè)績(jī)，管理者就自己上手替員工做，把員工背上的猴子背在自己身上。負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移會(huì)帶來(lái)兩個(gè)后果，一是目標(biāo)被侵蝕，就是你真正的目標(biāo)會(huì)被模糊，失焦。二是給你帶來(lái)問(wèn)題被解決的假象，給未來(lái)留下隱患。那，如何判斷是否陷入負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移的思維模式？用長(zhǎng)期的視角去看現(xiàn)在的解決方案，就有答案了。
之所以出現(xiàn)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移，是因?yàn)槲覀儧](méi)有抓到本質(zhì)，或者找到根本問(wèn)題后失焦了。想解決負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移，就要時(shí)刻提醒自己本質(zhì)是什么。
③投入不足
如果你在增長(zhǎng)的時(shí)候，投入不足就會(huì)限制增長(zhǎng)，增長(zhǎng)被限制又反過(guò)來(lái)影響你的投入，形成一個(gè)惡性循環(huán)。
比如說(shuō)Review這件事，如果管理者投入的時(shí)間精力不足，Review就達(dá)不到效果；Review看起來(lái)低效，管理者會(huì)投入更少的時(shí)間精力。所以，我在管理工坊中再三強(qiáng)調(diào)：與其學(xué)習(xí)一萬(wàn)種腿法，不如把一種腿法練習(xí)一萬(wàn)遍。
最后總結(jié)一下：
花半秒時(shí)間就看透本質(zhì)的人，和花一輩子時(shí)間都看不透本質(zhì)的人相比，注定擁有開(kāi)掛的人生。
那，管理者如何抓到本質(zhì)？需要你學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考，用聯(lián)系的、整體的、動(dòng)態(tài)的眼光，去思考問(wèn)題。立足當(dāng)下，回溯過(guò)去，遠(yuǎn)望未來(lái)，在變化中緊跟趨勢(shì)。
除此之外，找到自己的正向增長(zhǎng)回路，利用調(diào)節(jié)回路不斷優(yōu)化，關(guān)注延遲效應(yīng)的影響。找到增長(zhǎng)阻力點(diǎn)，突破成長(zhǎng)極限，始終聚焦在本質(zhì)問(wèn)題上，保持專(zhuān)注和深耕。