澤亞咨詢導讀：股權激勵核心內(nèi)容是員工持股方案，是將公司股權或股權的收益權以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務、技術骨干，形成權利和義務相互匹配的所有權、收益權、控制權關系，從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務的一種制度安排。
要解決員工股權激勵分配的核心問題，公司第一要形成利益共同體，把利益關系理清楚,將員工利益與企業(yè)長期利益結合在一起，增強對員工的歸屬感、長遠發(fā)展的關切度和管理的參與度，形成具有競爭和激勵效應的科學的分配制度;第二要進行知識資本化，強調股權的按知分配，把員工的知識勞動轉化為資本;第三，股權激勵是基于3~5年甚至更長期的一種制度性安排,不同于工資、獎金等短中期激勵;第四，股權激勵授予對象、數(shù)量是動態(tài)變化的,并非一成不變,所以股權的分配不是一步到位,需要考慮過去的歷史貢獻者、現(xiàn)在的奮斗者以及將來需要引進的人才;第五股權激勵需要建立一套完善的收入機制、激勵機制和退出機制;第六，股權激勵需與人力資源體系進行有效結合,通過績效考核不斷優(yōu)化。
首先，根據(jù)公司所處的行業(yè)特點、發(fā)展階段、股權結構等因素確定首次配股總量;
其次，科學地進行崗位梳理和崗位價值評估，確定每一崗位級別認購股權數(shù)量的上限;
第三，根據(jù)當年員工績效考核的結果授予該年員工可認購的股權數(shù)額，員工績效考核結果不同，則授予的股權數(shù)額不同或者沒有。員工崗位級別不提升，被授予的股票數(shù)量則不超過該崗位級別認購股權數(shù)量的上限。如果想要得到更多股票，須努力工作上升到更高級別以及績效更優(yōu);
第四，公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權數(shù)量確定每年公司新增股權數(shù)量。
這樣，員工的股權激勵數(shù)額完全由其對公司貢獻的大小而定，員工持股是動態(tài)的,在長期的年復一年的績效考核中得到優(yōu)化。
更多資訊敬請關注<請點擊> ：(澤亞咨詢)咨詢熱線：4009-931-932/13826466599