員工是經(jīng)營單元中最活躍的因素，是組織的一分子，組織效能的提升離不開員工效能的提升，員工效能和組織效能是互相依賴的。員工效能提升計劃，即PEDP(Personal Effectiveness Development Program），是一個融合了素質(zhì)測評、輔導(dǎo)、培訓(xùn)等多種發(fā)展工具的管理能力提升活動。
員工效能提升計劃包括兩個方面：
一是團(tuán)隊組織的氛圍怎么樣。因為團(tuán)隊的氛圍會直接影響到員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工積極性和創(chuàng)造性是實現(xiàn)員工自主經(jīng)營的基礎(chǔ)。如何激發(fā)員工潛能，提高員工的效能是保障員工自主經(jīng)營的原動力，這涉及員工愿不愿意做的問題。
二是員工能力的提升計劃。經(jīng)營單元在不同的發(fā)展階段需要不同能力的員工，因此與發(fā)展階段相匹配的員工能力也很重要，這涉及員工能不能做的問題。
盡管組織能力提升計劃也關(guān)注員工的各個方面，但與之不同的是，員工效能提升計劃是針對個人的，更加個性化。如果企業(yè)出現(xiàn)的問題不能歸結(jié)為組織問題，而可能與員工個人相關(guān)。如某一崗位的員工的積極性不高，或者員工的知識技能跟不上組織和競爭的要求，則需要針對個人，提出員工能力提升計劃。
一、員工效能現(xiàn)狀評估
1.團(tuán)隊氛圍現(xiàn)狀評估
經(jīng)營單元組織既然是一個團(tuán)隊，組織中就不少于2個人，人與人之間的關(guān)系如何，團(tuán)隊的氛圍怎么樣，將會直接影響員工的積極性和創(chuàng)造性。為了及時了解團(tuán)隊情況，企業(yè)要對經(jīng)營單元組織的團(tuán)隊氛圍進(jìn)行評估，評估內(nèi)容主要有：員工之間的信任度、相互支持程度、相互溝通情況、對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)識、內(nèi)部的沖突管理、個人才能發(fā)揮的空間、控制方法、團(tuán)隊環(huán)境及解決問題的能力等。根據(jù)評估分?jǐn)?shù)有針對性地來調(diào)整團(tuán)隊氛圍，以良好的文化環(huán)境提高員工的積極性，具體如表1所示。
2.個人發(fā)展現(xiàn)狀評估
個人發(fā)展評估階段是做好員工效能提升計劃的基礎(chǔ)。該階段的主要任務(wù)是通過深度測評來確認(rèn)被輔導(dǎo)人的優(yōu)勢和發(fā)展需要。
第一，明確勝任力模型。不同企業(yè)對員工能力的要求不盡相同，對個人的評估和培養(yǎng)都是建立在企業(yè)勝任力素質(zhì)模型要求的基礎(chǔ)上，因此，在實施員工自主經(jīng)營管理過程中，對經(jīng)營長及經(jīng)營單元的員工必須明確崗位員工的勝任力素質(zhì)要求，避免個人能力的發(fā)展與組織的要求不符。
第二，個人發(fā)展診斷。利用幾個相互補充的評估工具來衡量員工的不同方面，更好地了解員工特點，幫助其找到核心的待發(fā)展領(lǐng)域。常用的工具包括情景模擬、360度評估反饋、多角度訪談、性格測驗、認(rèn)知能力測試、行為面試等。在此的基礎(chǔ)上，形成診斷報告，剖析有待發(fā)展的領(lǐng)域。
第三，反饋評估結(jié)果。對員工反饋評估結(jié)果，特別是可能會對個人產(chǎn)生影響的負(fù)面結(jié)果時，一定要注意溝通的方法和技巧，以確保做到有效地溝通；同時，對一些評估失實的地方要及時做出公正的修改。
二、員工效能提升計劃
在反饋評估結(jié)果后和員工就優(yōu)先發(fā)展的事項達(dá)成一致，就進(jìn)入制訂員工效能提升計劃的階段。在這個階段，需要經(jīng)過多方討論形成“個人發(fā)展行動表”。這是PEDP的核心，也是下一步的行動指南。當(dāng)然，“個人發(fā)展行動表”需要與“組織發(fā)展行動表”的核心思想保持一致，避免因為二者偏差帶來資源的浪費。
在行為表中，需要注意行為的定義必須是清晰的。因為清晰的行為定義對被輔導(dǎo)人的改變更具有指導(dǎo)價值。被輔導(dǎo)人的直接上級在這一階段參與進(jìn)來是非常必要的。一方面，他的參與確保了員工的發(fā)展方向與企業(yè)的需要相一致；另一方面，他會就發(fā)展計劃中各種行動的可實現(xiàn)性提供寶貴意見，而且在實施過程中起到監(jiān)督作用。
1.開展輔導(dǎo)活動
對員工的輔導(dǎo)活動，單純依靠員工個人來執(zhí)行培養(yǎng)提升計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這需要上級及專業(yè)的人員進(jìn)行輔導(dǎo)，具體輔導(dǎo)活動可以包括如下幾種：
短期體驗——通過參與某些活動了解和學(xué)習(xí)某種能力，例如參加技術(shù)會議、參與外部一些活動、到內(nèi)部其他優(yōu)秀的團(tuán)隊參觀學(xué)習(xí)等。
輔導(dǎo)——與專業(yè)人員或者上司進(jìn)行一對一的交流?？梢跃?ldquo;個人發(fā)展行動表”中的部分議題進(jìn)行深入討論，幫助解決行動中遇到的挑戰(zhàn)。
行動學(xué)習(xí)法——透過行動實踐學(xué)習(xí)。即在一個專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的背景環(huán)境中，以組織面臨的重要問題作載體，員工通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進(jìn)行處理，從而達(dá)到開發(fā)人力資源和組織發(fā)展的目的。此外，還可以開展相關(guān)的培訓(xùn)，來提升員工的專業(yè)知識和技能。
2.評估改進(jìn)
輔導(dǎo)期結(jié)束后，由人力資源部組織一次360度評估反饋，其中會特別強調(diào)“個人發(fā)展行動表”中的內(nèi)容。同時，與員工本人在交流中要共同討論本次調(diào)查結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗和成果。同時對下一步的提升方向提出建議，由員工本人提出新的員工能力提升計劃。如圖1所示。
三、個人與組織共同發(fā)展計劃
個人是組織的一分子，組織是個人的集合，組織發(fā)展重視員工能力、員工思維模式和員工管理模式。同時，這三個方面也可以作為組織與員工發(fā)展計劃的有機結(jié)合點，來實現(xiàn)組織與個人的共同發(fā)展。
1.員工能力的培養(yǎng)和提升
第一，搭建勝任力模型。模型是為完成本職工作而需要的能力支持要素的集中表示。它可以從動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度、價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知、行為技能等方面，對顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征進(jìn)行綜合評價。在確定這些勝任力要求的數(shù)量和達(dá)到的級別之后，企業(yè)便可以依據(jù)勝任力模型的要求，對員工的相關(guān)方面進(jìn)行評估，并提出提高的方案。對員工來說，也可以依據(jù)模型的要求，進(jìn)行個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，調(diào)動員工自我追求的積極性。
第二，開展培訓(xùn)和開發(fā)確保員工能力的可持續(xù)發(fā)展。這主要是針對核心員工，如經(jīng)營長的培訓(xùn)和開發(fā)。根據(jù)個人情況的分析診斷結(jié)果，提供個性化的培訓(xùn)方案和發(fā)展機會。如對管理層的管理技能培訓(xùn)，對優(yōu)秀員工的國外考察和深造機會等。在培訓(xùn)和開發(fā)計劃制訂的時候，需要遵循以下原則：
培訓(xùn)和開發(fā)要與現(xiàn)階段企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略保持一致，特別是企業(yè)的長期目標(biāo)。
培訓(xùn)與開發(fā)要將崗位要求的硬件——專業(yè)技能知識和軟件——管理素質(zhì)和人際交往技能等結(jié)合起來，保證員工的全面發(fā)展。
對培訓(xùn)和開發(fā)的結(jié)果進(jìn)行評估，檢查培訓(xùn)發(fā)展計劃本身的效果，使之能得到不斷地改進(jìn)與完善。
2.員工思維模式的打造
第一，有效的溝通。有效的溝通與交流，能夠讓員工清楚了解企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)，以及企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境等。可以通過培訓(xùn)、座談會等形式，拓展溝通渠道，讓員工在充分了解公司的經(jīng)營目標(biāo)、管理理念、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，增加參與企業(yè)發(fā)展的熱情，形成一種積極的溝通文化。在企業(yè)發(fā)展過程中，加強上下級溝通，進(jìn)行定期的維護(hù)，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的有效落實。同時也要及時公正地對員工進(jìn)行評估，有效的評估不但是對員工過去成績的肯定、成功經(jīng)驗的總結(jié)，也是員工發(fā)現(xiàn)不足、提出改進(jìn)方向的有效途徑。
第二，發(fā)揮激勵機制的引導(dǎo)作用。一方面，在建立績效管理體系的過程中，企業(yè)要將核心價值觀列入其中，同時結(jié)合科學(xué)的績效考核工具，如平衡計分卡、KPI設(shè)定等方式來塑造員工的思維模式。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以此來引導(dǎo)員工的行為，使員工向更有益于實現(xiàn)公司目標(biāo)的方向去努力，促使員工與企業(yè)共同發(fā)展。另一方面，在與績效緊密結(jié)合的薪酬分配中，采取全面薪酬的方式進(jìn)行價值分配。根據(jù)員工的不同需求，制訂適合員工自己的薪酬福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和選擇性，進(jìn)一步提升薪酬福利的激勵作用和引導(dǎo)作用。同時，保證薪酬分配的公平性。
3.員工治理的有效手段
員工具備了企業(yè)所需的能力和思維模式后，企業(yè)還必須提供各種有效的管理支持和資源條，才能讓他們有充分施展才華、執(zhí)行公司戰(zhàn)略的機會。
第一，進(jìn)行組織重組和流程再造設(shè)計。在自主經(jīng)營管理啟發(fā)下的中國實踐中，便是將“正三角”的組織結(jié)構(gòu)向“倒三角”轉(zhuǎn)變，并劃分經(jīng)營單元，將“大企業(yè)”轉(zhuǎn)變成一個個“小組織”的聯(lián)合體。
第二，通過信息管控系統(tǒng)改善員工治理方式。如六西格瑪、客戶管控系統(tǒng)、ERP、知識管理等方法進(jìn)行有效的員工治理，特別是組織結(jié)構(gòu)職能的設(shè)計對員工的治理起到關(guān)鍵作用。這些信息管控系統(tǒng)的應(yīng)用，可以減少庫存，降低成本，加快新產(chǎn)品上市時間，從而獲得更多的收益，提高企業(yè)運營效率。
組織和員工效能的提升計劃是實施員工自主經(jīng)營管理的最后階段，也是新一輪經(jīng)營活動的開始階段，雖然它不直接影響經(jīng)營單元的單位時間附加值，但是對提高下一輪單位時間附加值起到非常重要的作用。