我從事人力資源工作十余年，記得剛開始接觸這一工作時(shí)，正適逢公司要推行績效考核，當(dāng)時(shí)的我，對(duì)績效考核可謂一竅不通，只聽別人說“公司要推行績效考核，以此來調(diào)動(dòng)工人的工作積極性，從而提升公司經(jīng)營管理效益……”，所以在主管說績效考核要怎樣怎樣做時(shí)，對(duì)主管充滿了崇拜，并暗自決心：一定要學(xué)會(huì)怎樣去推行績效考核!所以，那段時(shí)間我可以說是全力以赴，對(duì)主管也言聽計(jì)從，工作上給予主管充分的配合!
然而，大半年過后，我發(fā)現(xiàn)：隨著績效考核制度的執(zhí)行，不僅工人的工作積極性沒有絲毫的調(diào)動(dòng)，反而更加怨聲載道，甚至個(gè)別部門到后面公開說“不執(zhí)行了，如此走形式、鬧過場的，浪費(fèi)精力”。后面我的主管也辭職了!
后來，隨著我對(duì)人力資源工作的逐步了解，特別是也去上了一些培訓(xùn)(也考取了相關(guān)職業(yè)資格證)，再通過一些同行、甚至已做老板的老鄉(xiāng)朋友等人對(duì)績效考核的感觸、感慨及感悟，確實(shí)，我發(fā)現(xiàn)：當(dāng)今世界還真的沒有哪家企業(yè)是通過績效考核做得好而非常非常的發(fā)展!且?guī)缀跛械钠髽I(yè)的績效考核到最后都只是“打分”、“評(píng)價(jià)”，久而久之，還真的都成了“走形式、鬧過場”!
放眼看看當(dāng)今的績效考核：無不都是斷章取義性的什么KPI、平衡計(jì)分卡、MBO、德能勤績考核、等級(jí)評(píng)定、360度考核……等等，理論之深、方法之多，確實(shí)讓人眼花繚亂，但真正有大作用的，又有多少呢?呵呵!
隨著我后來在一些企業(yè)里的觀察、了解，并結(jié)合實(shí)際等，慢慢地，我自己終于摸索出來了一個(gè)真正的績效考核的方法，我把這個(gè)方法稱為“正前工作考核法”，而不叫做“績效考核”!因?yàn)槲艺J(rèn)為：“績效考核”本身就是矛盾的，“績”就是“成績”。嚴(yán)格來講：“成績”已包含了“結(jié)果”，則包含了“效果”，且“成績”也包含了“考核”，沒通過“考核”總結(jié)及評(píng)定等，哪里來的“成績”?所以“績效考核”本身就層層包含而盡顯矛盾重重，如此還指望用其去提升企業(yè)經(jīng)營效果，豈止是貽笑大方?!
而我總結(jié)的“正前工作考核法”就撇清了上述所有的問題，且結(jié)合實(shí)際(不用去套其它什么烏七八糟的體系方法)等，可以說完全能讓企業(yè)“真正的、沿著正確的道路前進(jìn)”，所以命名為“正前工作考核法”!具體說來，即：
首先強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：要實(shí)行這套方法，該企業(yè)主(亦即老板、或老板真正授權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人)首先一定要學(xué)點(diǎn)中國傳統(tǒng)文化，必須能做到：一是要真正吃透“舍/得”兩個(gè)字的含義!二要心胸寬廣：不怕別人好，只怕別人不好!三要言行一致、且要始終堅(jiān)持如一!做不到這三點(diǎn)，奉勸不要為了“時(shí)髦”而“霸王硬上弓”套用我這個(gè)方法去做，結(jié)果到后面做不好(亦即給企業(yè)增不了效益)時(shí)，反來怪我這個(gè)方法“也是瞎吹的、沒用的”等等——因?yàn)橹袊握恰⑼踅×?、馬云等些許企業(yè)家做到了這些，而取得了獨(dú)一無二的驕人業(yè)績外，其他太多的企業(yè)主，只要一看到員工領(lǐng)的錢稍微多點(diǎn)，心里“就不舒服了”……。所以：只有老板在傳統(tǒng)文化這個(gè)“專業(yè)畢業(yè)”了——保證擁有了這三點(diǎn)(這也是“做事之前先做人”的一個(gè)具體寫照)，該企業(yè)才可以正式推行“正前工作考核法”!
第一步、做好自己企業(yè)3-5年的發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)(有條件的，規(guī)劃的時(shí)間可以更長;實(shí)在不行，至少1年以上也可以先做，后續(xù)再視市場實(shí)際情況而予以系列調(diào)整。如果連1年以上都無法規(guī)劃的話，那最好還是暫時(shí)不要用我這個(gè)方法了，待企業(yè)稍成熟點(diǎn)再推行吧)，因?yàn)檫@步?jīng)]做好，那后面可能會(huì)有點(diǎn)亂!
第二步、依發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，規(guī)劃好自己員工的薪酬體系(特別是實(shí)際中的員工工作崗位和與之相對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí))——這步是最難的：不能厚此薄彼、也不能“平均主義”。處理原則：絕對(duì)公平是不可能的，只要大多數(shù)員工基本認(rèn)同則可!
第三步、依工作崗位及薪酬等級(jí)而設(shè)計(jì)好相應(yīng)的工作獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。如：保潔員工作獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)設(shè)為1(不是職業(yè)歧視，只是舉例假設(shè)該公司保潔員級(jí)別是最低的，人數(shù)假設(shè)為3人)，生產(chǎn)一線工人為1.2(假如有500人)，班組長為2(假如有30人)，車間主任為3(假如有10人)，生產(chǎn)辦公室文員為1.5(假如有10人)，經(jīng)理為5(假如有5人)，副總為7(假如有3人)……(當(dāng)然這要看公司產(chǎn)品特性、員工工作崗位的技術(shù)含量與熟練度及應(yīng)用度等而定;另一般來講：業(yè)務(wù)人員拿提成，研發(fā)人員拿科研獎(jiǎng)金，總經(jīng)理拿企業(yè)總經(jīng)營獎(jiǎng)，所以可以不參與設(shè)立)……企業(yè)有多少崗位，就統(tǒng)統(tǒng)都要設(shè)立出來(所以才要求第一步要做好，寧肯多預(yù)估幾個(gè)崗位，也不要多次“臨時(shí)”增加，否則因過不多久就要變更，過不了幾天又要修改等，而顧此失彼、或顧三忘四等而生“亂”)!
第四步、制定原則——假如規(guī)定以企業(yè)純利潤的10%拿來做工作獎(jiǎng)勵(lì)(根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品利潤空間、市場狀況等而綜合評(píng)定，原則上當(dāng)然越高越好)!另可以以“年度”為單位總計(jì)，但最好能以“月”為單位先發(fā)一些，如：可以規(guī)定，先每月(至少也要每季度)發(fā)放該月純利潤(以產(chǎn)品銷售后的實(shí)收款為準(zhǔn))的多少，如10%里面的一半，另一半放到年終一起發(fā)放!獎(jiǎng)金個(gè)人計(jì)算方式：
假如該月10%的純利潤有20萬，則先發(fā)一半為10萬，那么首先計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)“1”的對(duì)應(yīng)金額為：
100000÷(1×3+1.2×500+2×30+3×10+1.5×10+5×5+7×3+…)=132.6
意思：數(shù)據(jù)上保潔員該月每人的獎(jiǎng)金為132.6元，一線工人則為1.2×132.6=159.2元 ……其余由此類推!
而假如該月10%的純利潤有50萬，則先發(fā)一半為25萬，那么獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) “1”的金額數(shù)則為：
250000÷(1×3+1.2×500+2×30+3×10+1.5×10+5×5+7×3+…)=331.6
那么在單純的數(shù)據(jù)上：保潔員該月每人的獎(jiǎng)金就為331.6元，一線工人則為397.9元……其他同理!
這樣子一設(shè)立，等于真正實(shí)行了“全員參與”、“企業(yè)的發(fā)展與每個(gè)人的利益最直接的掛上鉤”了……(而以前我們的所謂“績效考核”：要么就只是“評(píng)語評(píng)價(jià)”、要么就直接規(guī)定了多少多少獎(jiǎng)金、有些實(shí)際上就是從員工工資里拿出來的一定數(shù)額作為“獎(jiǎng)金”，而與企業(yè)最終效益幾乎無掛鉤!)故企業(yè)效益越好、所有員工的獎(jiǎng)金就真正的越高(所以要求企業(yè)負(fù)責(zé)人要學(xué)點(diǎn)傳統(tǒng)文化：敢于“舍得”、也不怕別人拿得多、且一直堅(jiān)持這樣做)!“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開化、個(gè)人利益看得見”是“正前工作考核法”的精髓!如此，誰還會(huì)有怨言?誰又不會(huì)積極主動(dòng)?
第五步、做好員工日常工作的評(píng)比。以生產(chǎn)一線員工為例，經(jīng)多年的觀察了解，我認(rèn)為其總體上只要做好下述5個(gè)方面的日常記錄(簡稱為“5項(xiàng)考評(píng)”)，就可以了：
第1項(xiàng)、考勤表現(xiàn)：遵規(guī)守紀(jì)性、特別是遲到、早退、請(qǐng)假、乃至?xí)绻さ?，占總分?0%(亦即總分100分里占10分);
第2項(xiàng)、工作配合度：分配工作時(shí)是嘰嘰歪歪、還是立即承諾做好，同事需要幫助時(shí)是敷衍應(yīng)付、還是傾力援助，面對(duì)工作任務(wù)是積極主動(dòng)、還是漠視被動(dòng)等，占總分的20%;
第3項(xiàng)、任務(wù)完成的數(shù)量：上級(jí)交代的任務(wù)，其究竟完成了多少?沒完成的，該(有無)采取了什么對(duì)策等，占總分的30%;
第4項(xiàng)、任務(wù)完成的質(zhì)量：有無失誤、缺陷、甚至返工、報(bào)廢等，占總分的30%;
第5項(xiàng)、其它(綜合因素)：環(huán)境整理整頓、個(gè)人(含其崗位區(qū)域)衛(wèi)生、物品愛惜與節(jié)約等，占總分的10%。
此“5項(xiàng)考評(píng)”的具體考評(píng)辦法為：
1、考勤等情況(滿分10分)：遵規(guī)守紀(jì)性如上班是否有無穿工作服、勞保佩戴是否正確、隨地吐痰、有無遲到/早退/請(qǐng)假等，有就有、無就無，有就分明別類，違反那一項(xiàng)扣多少分(需事先規(guī)劃并訂立明確)，每天由直接主管予以記錄，下班時(shí)與《日?qǐng)?bào)表》一并上交。一個(gè)月累積如果超過10分者，離崗培訓(xùn)規(guī)章制度(離崗期間，只發(fā)放基本薪資)，培訓(xùn)后經(jīng)考核合格才能再上崗。除直接主管的日常記錄外，另還有人事行政部(或稽核人員)巡邏糾察，如被巡邏糾察人員發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)，視情節(jié)嚴(yán)重程度，而追究直接主管(甚至再上一級(jí)主管)負(fù)連帶扣分。主管包庇者，則直接對(duì)主管予以行政處罰!
2、配合度(滿分20分)：同上所述，有就有、無則無，由直接主管記錄后也與《日?qǐng)?bào)表》一并上交。
3、任務(wù)完成的數(shù)量(滿分30分)：生產(chǎn)一線員工則為生產(chǎn)品種及對(duì)應(yīng)數(shù)量(更是體現(xiàn)在其《日?qǐng)?bào)表》里)，如能按所規(guī)定的生產(chǎn)計(jì)劃(含工藝及產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)等)而按時(shí)完成，則不扣分;反之，則依延遲多少而分別扣分(也事先明確訂立)。
4、任務(wù)完成的質(zhì)量(滿分30分)：考評(píng)時(shí)期中工作任務(wù)有無返修、返工、甚至報(bào)廢等，有則扣多少分(也事先依不同性質(zhì)、影響程度、損失大小等明確訂立)。
5、其它(綜合因素，滿分10分)：方法與上述同(也事先依不同性質(zhì)、影響程度等明確訂立)!
上述每日所記的，另還可以派遣相關(guān)行政人員，如稽核員、保安人員、甚至于保潔人員(監(jiān)督隨地吐痰等個(gè)人不良行為習(xí)慣)等加以隨機(jī)監(jiān)督檢查，月底匯總后送財(cái)務(wù)計(jì)算獎(jiǎng)金。
假如某生產(chǎn)一線員工月底經(jīng)總評(píng)得85分，結(jié)合第四、五步，則其該月得到的實(shí)際獎(jiǎng)金(兩個(gè)純利潤數(shù)額的假設(shè))分別為：
159.2×(85÷100)=135.2元; 397.9×(85÷100)=338.2元。
其實(shí)，這“5項(xiàng)考評(píng)”基本適用于企業(yè)所有崗位，只是一些非生產(chǎn)性崗位(數(shù)據(jù)性不強(qiáng))者在其中的第3、4項(xiàng)要注意采取不同的辦法罷了!如前臺(tái)接待員，因“沒有”什么具體數(shù)據(jù)，所以一般人感到“不好考核”。事實(shí)上，第1、2、5項(xiàng)基本還是相同的，只是第3、4項(xiàng)應(yīng)分別微調(diào)整為：依接待計(jì)劃，每日應(yīng)完成多少批次的來賓訪問(其主管對(duì)這一計(jì)劃應(yīng)該是知曉的)，而實(shí)際上來了多少，接待得怎么樣;然后又有多少非接待計(jì)劃內(nèi)的臨時(shí)性來賓接待，其又接待得怎么樣?是否有對(duì)來賓接待不周全、甚至引起來賓投訴?即使沒有投訴，但具體接待中呈現(xiàn)出哪些不足?有無需要改進(jìn)的?經(jīng)其直接主管指出后又表現(xiàn)怎樣……?這些都應(yīng)該有《來賓記錄》予以體現(xiàn)(等于也形成此崗位的“日?qǐng)?bào)表”);【順便說一下：任何級(jí)別的管理人員，一個(gè)主要責(zé)任即是：監(jiān)督、指導(dǎo)與審核部屬的工作任務(wù)完成度的。只有對(duì)部屬的工作真正做到計(jì)劃、監(jiān)督、總結(jié)、改進(jìn)…… 部屬人員才會(huì)由不熟悉到熟悉、再到熟練、再到孰能生巧、再到得心應(yīng)手，最后到委以(或提拔)重用——這也是企業(yè)“內(nèi)部培訓(xùn)”的精髓!所以如果上級(jí)對(duì)所屬人員的工作只是“蜻蜓點(diǎn)水”式的象征性督查、甚至更是放任自流(或者也是某些管理人員本身管理素質(zhì)不高，所以根本就不懂得應(yīng)該怎樣才能去對(duì)部屬的工作給予督促)，那當(dāng)然對(duì)“前臺(tái)接待員”就“不好考核”了?！?/span>
另對(duì)拿提成的業(yè)務(wù)員，有時(shí)因?yàn)橐_發(fā)新市場、或新客戶，由于新市場的難度及不確定性，所以單純的拿提成獎(jiǎng)勵(lì)可能一時(shí)實(shí)行不了、也不合理，這時(shí)最好暫納入企業(yè)整體的“正前工作考核法”系統(tǒng)里，如此，對(duì)業(yè)務(wù)人員的“5項(xiàng)考評(píng)”就要注意：
第1項(xiàng)、應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場調(diào)查、拜訪客戶的具體要求而設(shè)立合適的出勤時(shí)間與記錄(含請(qǐng)假等)。
第2項(xiàng)與第5項(xiàng)基本與上述方法一致。
第3、4項(xiàng)則調(diào)整為：首先該業(yè)務(wù)員為自己每天設(shè)立怎樣的日工作計(jì)劃(拜訪的市場區(qū)域、范圍，客戶數(shù)量，怎樣去拜訪與溝通、爭取達(dá)到什么目標(biāo)等)，然后其上級(jí)對(duì)此計(jì)劃的補(bǔ)充;如此，每日結(jié)束后，上級(jí)與其一直檢討實(shí)際工作與計(jì)劃的偏差，工作中的積極因素及不足，人為因素的不足點(diǎn)則扣分(也須事先訂立明確)，客觀因素的不足點(diǎn)該怎樣去彌補(bǔ)……如此也形成《日工作報(bào)表》，然后再制訂第二日的日工作計(jì)劃——依此循環(huán)!
“正前工作考核法”的其它注意事項(xiàng)：
1、除第4步制訂的獎(jiǎng)勵(lì)原則外，如果公司想做得更好，那就可以對(duì)工作表現(xiàn)確實(shí)出眾的員工，再進(jìn)行額外的加分而追加更高額獎(jiǎng)金(相關(guān)規(guī)則先訂立明確)，那對(duì)公司整體而然就更加完美了!
2、如果里面的某一單位整體性考核總分很低(或很高)，那就要做重點(diǎn)的調(diào)研分析，畢竟我們的目的是通過促進(jìn)大家各自的工作效益而使企業(yè)整體效益上升，而不是希望員工不拿獎(jiǎng)金(或不負(fù)責(zé)任、沒有作用地拿高額獎(jiǎng)金)!
3、第五步的相關(guān)扣分措施，請(qǐng)充分依據(jù)企業(yè)實(shí)際及員工工作崗位性質(zhì)等而擬訂出扣分條款依據(jù)(擬訂條款程度達(dá)到日常工作中經(jīng)常性用到的80%左右就可，否則：過細(xì)就會(huì)顯雜、過全就會(huì)顯繁(煩)、過多則會(huì)顯空......)
4、屬公司原因(如淡季)，公司本身都“沒利潤”了，那就不考核了，員工就只拿薪酬制度中的薪資，相信大家也不會(huì)有什么怨言的——只要平時(shí)地地道道、基本上能做到公平、公正、合理，員工們一般還是心有所屬而愿意替公司分憂解難的(畢竟大家都是五千年華夏文明的炎黃子孫!只有那些視員工為牲畜、卻反過來要員工“感恩戴德”的企業(yè)，才會(huì)有“企業(yè)一有‘風(fēng)吹草動(dòng)’、員工就會(huì)‘無隱無蹤’”!)。