澤亞企業(yè)管理咨詢發(fā)現(xiàn)如今嘗試引入KPI考評體系的企業(yè)很多，他們想要改變員工的心態(tài)，讓大家迫于KPI的壓力而努力工作?？纱蠖鄶?shù)引入KPI考評體系的企業(yè)并沒有達到其當(dāng)初的目標(biāo)。
問題出在哪里呢?看似完美的KPI考評為什么卻發(fā)揮不出來效益?其實，推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。通過KPI設(shè)計，讓每一個部門為了自己的利益而承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，相互配合，相互補位，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，形成更好的團隊合作。一旦違背了這些原則，與握手關(guān)系脫離，KPI就會驅(qū)使著大家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對公司的長遠利益有傷害也在所不惜;而沒有KPI考評的環(huán)節(jié)則視而不見，最后變成了事不關(guān)己高高掛起。所以澤亞企業(yè)管理咨詢認為企業(yè)一定要慎重實施KPI制度，否則會適得其反。
那么，實施KPI有哪些前提條件呢?
一、是否有清晰的跨部門流程?實施KPI之前需要把各項工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什么角色，有哪些控制節(jié)點，需要輸出什么內(nèi)容等等。企業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動作去做事，而不是自由發(fā)揮，并通過KPI來考評其結(jié)果。
二、企業(yè)里是否有明確的握手關(guān)系?誰是誰的內(nèi)部客戶?上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔(dān)什么義務(wù)，應(yīng)當(dāng)定期向其他人提供什么服務(wù)?這樣才能通過KPI設(shè)計把大家的關(guān)注點從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。
三、是否有360度反饋制度?360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調(diào)研表(希望從別人那里得到反饋的幾個問題)，分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位(如果部下是管理者的話)，與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認知，以便做出相對準(zhǔn)確的判斷。這里需要強調(diào)一下：很多企業(yè)都把360度反饋變成了360度考評，通過“群眾評議”這種計劃經(jīng)濟時代的“群眾運動”來決定一個員工的績效得分，這與360度反饋的初衷背道而馳。這種“群眾評議”實際上是一種推卸責(zé)任的做法，同時助長了“老好人”文化，管理者自己不愿意得罪人，就會把打低分的責(zé)任推卸給其他人，也就是說不是我不想給你高分，而是其他人不給你高分。
其實，360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最后給員工的績效考核一定是管理者自己承擔(dān)100%責(zé)任的主觀評價，只不過聽取了其他人的意見而已。通過360度反饋這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化，讓每個員工都知道要想得到自己上司的認可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下盡力去幫助別人，因為每個人都不知道哪塊云彩會下雨，上司會找誰做360度反饋對部下來說是永遠也不會知道的。在這種情況下，通過制度設(shè)計讓員工明白幫助別人對自己有好處，他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人，所以自然會形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推諉。
四、是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施?有了流程和制度還不行，澤亞企業(yè)管理咨詢認為必須進行定期的檢查和輔導(dǎo)，防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務(wù)布置下去之后，要經(jīng)常過問部下的工作，掌握進度情況，及時提供幫助和支持，確保任務(wù)按時、按質(zhì)、按量完成。