企業(yè)是由人組成的，人組合在一起才形成了組織。正如松下幸之助所言，企業(yè)最大的資產是人。企業(yè)管理，最終還是要回歸到“人”的話題上來。人才是企業(yè)興亡的關鍵，而激發(fā)干部血性，則是干部管理的第一要務。逆境出機遇，年輕干部要勇于迎風而立，善于在逆境中成長，因為逆境才是干部真正的成人禮。

一、內驅力的本質：痛苦

  “痛苦的本質來源于你對現狀的不滿，焦慮的本質來源于你成長速度太慢。”這是董宇輝在課堂上經常給學生們說的一句話。在不久前，董宇輝站在中國傳媒大學的演講臺前分享了他的心聲。他提及“永遠不要忘記你成長里頭的很多陣痛。”董宇輝曾在大學時期，因為錢不夠付打車費，一個人在冬夜從機場走回了學校。后來，他在授課時，特別美化地、詩意般地重繪了這個場景，“好多年后，當人們問起我，那一天晚上，我是否感覺到了孤單與漫長？我說恰恰相反，我看到的是漫天的星光和一路的歌唱。”事實上，那一天董宇輝走回學校的時候，已經凌晨2點多了。他演講時表示，他記得當時自己特別餓，又特別冷，從書包里拿出來白天買的那些面包、酸奶，開始吃。吃完了之后，他特別想嚎啕大哭一場，但是他又想了想，連人都沒有，哭給誰看啊。

  這段故事的完整版本，董宇輝沒有告訴過學生們。他只是用一往無前的定力，去做他認為對的事。

  在董宇輝剛開始做主播時，直播間里涌現過很多反對的聲音。不僅如此，平臺規(guī)定直播時講與產品無關的內容，會被扣分。然而，他用自己的方式堅持信念：實現理想的希望。英國詩人王爾德說過：“我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空。”

  董宇輝這份來之不易的韌性和定力，讓沉寂許久的直播間涌入了越來越多的人，東方甄選7天內漲粉1000萬，5天讓新東方股價暴漲500%，登頂抖音直播實時帶貨榜首，新東方轉型成功。

  的確，不舒服的過程，將會創(chuàng)造舒服的結果。如果說，內驅力的本質是什么？那么，答案是痛苦。因為只有在磨難中才能產生將軍，沒有經歷過失敗的將軍，很難真正理解戰(zhàn)爭。

二、成功的最短路徑：開放創(chuàng)面

  所有一鳴驚人的背后，都是厚積薄發(fā)。董宇輝之所以成功，是因為他的一言一行所傳達出的價值觀，也是期望憑努力、勤奮、學習去實現夢想的許許多多普通人，樸素而忠實的理念縮影。借客戶的利益來塑造企業(yè)的能力，把客戶裝進來，客戶天然會有一種自我實現的感覺。董宇輝的走紅，驗證了從滿足客戶的自我實現到流量變現的邏輯，這其實是商業(yè)運作里非常重要的概念。

  對于任何一家以“結果導向”的企業(yè)而言，一名好干部的責任就是勝利。只有和高手過招，才能檢驗成果的有效性。因為所有的能力都是磨合出來的，不是設計出來的，也不是培訓出來的。2003年，標桿企業(yè)開拓海外市場，理解客戶需求很困難，但最終還是攻克了跨國公司的大客戶：英國電信。

  標桿企業(yè)是怎么做到的呢？標桿企業(yè)出資請英國電信公司高層攜團隊，來公司內部挑毛病，公司任何一個地方都可以去，沒有禁區(qū)。標桿企業(yè)代表說，“我們也不知道你們的需求，你們就來挑我們的毛病。”英國電信到實地一看，評判標桿企業(yè)只有基礎設施是合格的，其他都不合格。英國電信給標桿企業(yè)出具了一份報告，標桿企業(yè)便按照英國電信的報告一樣樣改，如此改了一年。

  待2004年英國電信團隊來進行回訪，再次檢查的時候，他們都大吃一驚，發(fā)現標桿企業(yè)在一年時間里真的改進了很多。于是，這一年，標桿企業(yè)便成了英國電信21世紀戰(zhàn)略合作供應商，進入其采購的名單里。標桿企業(yè)成為戰(zhàn)略供應商，代表了標桿企業(yè)的組織認知能力被海外市場認證通過了，因此歐洲市場全被打開了。

  成功的最短路徑，是開放創(chuàng)面。對于企業(yè)而言，有客戶的投訴是好事，每一個投訴的背后都有一個未被滿足的機會，要聞過則喜，但企業(yè)里常常會反著做。標桿企業(yè)勇于暴露問題，敢于把自己的內部呈現給客戶，從而真正實現了認知和別人一致。當兩方認知不一致，應該以誰的認知算數？只有客戶的認知才算數。

三、目標管理的本質：自動、自發(fā)、自我管理

  企業(yè)需不需要英雄？需要，但不能遍地英雄。如果遍地英雄就會各自為戰(zhàn)，山頭主義。人才發(fā)展的牛鼻子，是業(yè)務發(fā)展。企業(yè)管理要做好組織建設，把支部建在連隊上。而部隊伍建設不是為了好看，是為了打造能夠商業(yè)成功的前赴后繼的戰(zhàn)斗隊列。在喬諾的干部訓戰(zhàn)班現場，胡賽雄老師提到，很多企業(yè)管理者常常會用賽馬機制，來篩選最優(yōu)秀的個體或團隊，促進干部的進步和成長。但賽馬的做法是人跟人比嗎？不是，人跟人比只會增加矛盾。

  他給大家舉了例子，他曾去到一家企業(yè)，這家企業(yè)里的銷售人員會進行ABCD的評分，按分數排名，排到末位D就會被淘汰。排第一的人會愿意挑戰(zhàn)更高的目標么？不會，他會想：我都是第一名了，要給自己留些空間。排第二的人會想要去向前猛追嗎？不會，他會想：我已經入圍了，前面安全了。處于中間位置的人，他會害怕失去么？不會，他會想：我已經比上不足，比下有余了。居于最后面的人被干掉了，也沒機會了。

  這樣的機制，人才發(fā)展舉步維艱，預期計劃導向的結果也不會發(fā)生。那管理者該怎么解決問題呢？要對準目標，自己跟自己比，才能實現業(yè)績增長。在實際落地的層面，胡老師巧妙地調整了這家公司的機制，一旦排在第四名的人變成第五名，則收入降低五千塊。如此一來，這家企業(yè)的發(fā)展就變快了。發(fā)展慢不是因為能力低，而是因為目標低。

  目標管理的本質是自動、自發(fā)、自我管理。理論上，只要給足夠的資源都可以完成目標。一方面，我們通過結構力，來降低個人能力。另一方面，不要設計一個大家都扛不起的大石頭，然后“賦能”員工去扛起來。

四、領導力：發(fā)動員工干難事兒

  企業(yè)家關心誰的目標？關心自己的目標，請干部們是為了支撐企業(yè)家的目標。有謀略的企業(yè)家，會要求每個事業(yè)部總裁定各自的目標去單獨匯報。達不成目標，就下課。達成了目標，就升職。當一名總裁的目標定低了，這總裁就直接下課。其他的總裁看到之后，就趕緊把自己的目標往上調。

  有一次，標桿企業(yè)某領導到海外出差，見到海外的負責人時就問，公司的目標期望是多少？領導說，“你在手掌上寫目標增長率，我在我手掌也寫下目標增長率，如果你低于我的增長率，你現在就下課。”結果，負責人在手上寫：120%。當兩個人把手一起伸出來，領導手上什么也沒寫，只說了一句話：行，就按你說的辦！

  發(fā)動員工干難事兒，這就是領導力。領導者不要培養(yǎng)自己的接班人，要培養(yǎng)自己下級的接班人。根據人性的特點去設計這些制度，從而做好干部管理。如何選出好干部？核心理念“三堅持”：

  第一，堅持從艱苦領域中選拔干部。企業(yè)里面每季度組織答辯，讓公司領導來看，員工們賽成績。難的事情跟升職加薪掛鉤，如果不做難事，聽到的永遠都是別人的好消息，沒有自己的好消息。

  第二，堅持從成功的團隊選干部。哪個團隊出成績，哪個地方大量出干部。標桿企業(yè)早期交換機占了業(yè)務的70%，那么70%的干部就從交換機團隊產生。再后來，選人就變成從無線通信、移動通信團隊中選擇。

  第三，堅持從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中選拔干部。胡賽熊老師舉手報名去巴基斯坦開拓市場，去的時候前后方都有警車開路，走在8個塔利班出沒的地方。胡老師回來的時候不僅升職了，還落了個好名聲。

  企業(yè)的底層邏輯是追求商業(yè)成功。凡是沒有功勞的苦勞和疲勞，就是徒勞。好干部要能夠在關鍵考驗面前建立新功，樹立文化標桿。企業(yè)如果追求員工滿意，增多變量，管理就會打折扣了。

五、企業(yè)核心競爭力：有效管理人才

  人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。對于一名優(yōu)秀的干部，應當承擔起的使命和責任，關鍵在六個方面：

  第一，擔負起公司文化價值觀的傳承，為員工提供思想導航。干部管理首先要思想統一。拔河的時候，喊什么都不重要，重要的是一起喊。無形的力量，會產生巨大的戰(zhàn)斗力。

  第二，洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長，致力于將市場轉化為機會。

  第三，帶著團隊實現組織目標，致力于將機會轉化為業(yè)務結果。

  第四，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇，以及適用實用的管理節(jié)奏。

  第五，站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程，確保端到端流程傳遞客戶價值的效率。

  第六，開展組織建設，幫助下屬成長組織將個人知識轉化為成員的動力和資源，實現個人才干增值。

  管理都是反人性的，人天生是以自我為中心，但標桿企業(yè)會說：要以客戶為中心。人天生是懶惰的，但要以奮斗者為本。順客戶的人性，逆自己的人性。企業(yè)想要持續(xù)有效發(fā)展，牽住業(yè)務發(fā)展的牛鼻子，一定不能根據能力定目標，而是要根據外部的市場機會來定目標。企業(yè)要通過組織來降低對人的要求，越是調不開的人越要調動。人總是處在自己的舒適區(qū)內，這對組織和個人都是不負責任的事。如果客戶關系都掌握在個人手上，那企業(yè)就很危險了，要讓最珍貴的客戶資源沉淀在組織上。

  標桿企業(yè)的輪崗制度就做得很好——

  輪崗的第一年，新上任的管理者進行述職的時候，是百廢待興的狀態(tài)，因為看到了前任管理者遺留下來的問題。第二年，看到的問題基本受控，再出現問題便屬于管理者自身的問題。第三年，部門進入良性運作的管理狀態(tài)，已看不到問題。當進入了良性運作后，干部再進行輪崗，等新干部上任之后，又會是百廢待興的局面。輪崗制是一種自我批判的機制，通過不斷地自我激發(fā)，正向循環(huán)，讓組織能力越來越強。

  但這一切的前提是什么？企業(yè)家要真正去開展組織建設。人才發(fā)展的背后，是干部管理機制的逐步完善。

作者：喬諾咨詢 / 來源：喬諾之聲（ID：geonol）