任正非認為管理的過程就是要解決熵減的過程。這是華為的基本邏輯，華為的價值觀、流程都融入了這種思想。

  做管理，只談?wù)軐W，很難談得具體，但不具體就沒法落到管理上。任正非可以談?wù)軐W，因為他下面有一群“狼”能去把哲學轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實，可是沒有幾家企業(yè)能做到這樣。作為管理咨詢研究者，我們得把事情說清楚，因此我做了很長時間的工作，想說清到底企業(yè)內(nèi)部都有哪些是熵？它們的表征是什么？我們一一來看。

(一)業(yè)務(wù)熵

  企業(yè)的業(yè)務(wù)方面會產(chǎn)生哪些熵？

  業(yè)務(wù)難突破。我們?nèi)ミ^很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)發(fā)展了幾十年，折騰很多事情，結(jié)果主要收入來源還是幾十年前的業(yè)務(wù)。這也是很多企業(yè)的困擾。業(yè)務(wù)一直不能突破，這是不是一種熵？環(huán)境一直在改變，但業(yè)務(wù)的更新很緩慢。即便有心發(fā)展新業(yè)務(wù)，又經(jīng)常會用老業(yè)務(wù)的模式去卡新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)起不來，老業(yè)務(wù)沒有新進展，整個企業(yè)由此而死氣沉沉，到處都是負能量，都是“熵”。

  路徑（思路）依賴。企業(yè)跟人一樣，一旦找到了自己的舒適區(qū)，很難走出來。比如分銷做得好的企業(yè)，即便市場和顧客發(fā)生了變化，它也很難轉(zhuǎn)型去做直銷。即便做直銷，也會用分銷的思維去思考直銷，結(jié)果往往是腳想掉轉(zhuǎn)方向，腦袋卻轉(zhuǎn)不過來，很久都掌握不了新技能。

  技術(shù)迭代時，企業(yè)怠于更新。技術(shù)日新月異，企業(yè)卻怠于更新。比如我曾經(jīng)問一位小米的負責人，電飯煲這個產(chǎn)品還能有什么技術(shù)改進嗎？回答說當然有了。但為什么像三洋這樣老牌的生產(chǎn)商不去做改進呢？它在電飯煲市場處于絕對優(yōu)勢地位，產(chǎn)品一直賣得挺好，但如果增加新技術(shù)，就要增加模具、增加投入，還要考慮供應鏈要不要跟上。一個新技術(shù)會制造很多新問題，當不用新技術(shù)也能占領(lǐng)市場相當份額時，引進新技術(shù)的動力就不足。

  競爭撲面而來時，無能為力，業(yè)務(wù)升級困難。我去年服務(wù)于一家大型軟件公司，它們的主要業(yè)務(wù)是做ERP。它們眼看著騰訊的企業(yè)微信、阿里巴巴的釘釘做起來了——這兩者本質(zhì)上都是顛覆過去ERP的一種新的方式。這家企業(yè)內(nèi)部也很著急，也想要改變一下模式，換一種新的打法，但我們深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)很難做到。它整個的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部的熵，無法支持新業(yè)務(wù)，積重難返。競爭就擺在眼前，但就是改變不了。

  業(yè)務(wù)熵還體現(xiàn)為，當外部機會改變時，企業(yè)難以調(diào)整航向；市場需求變了，企業(yè)的增長方式不變，等等。

(二)機制熵

  主要是機制老化帶來的利益結(jié)構(gòu)板結(jié)。中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，很多企業(yè)的利益機制實際上都出現(xiàn)了板結(jié)化。早期發(fā)展的時候，研產(chǎn)銷是清晰的，根據(jù)研產(chǎn)銷設(shè)計不同的激勵。營銷的機制往往就用提成的方式，生產(chǎn)用計件制，研發(fā)按產(chǎn)品的收入來提成，一做就延續(xù)很多年，而當新的業(yè)務(wù)開始調(diào)整的時候，就會發(fā)現(xiàn)這種機制形成的利益板結(jié)制約企業(yè)的新增長。因為新業(yè)務(wù)有個較長的培育期，培育期內(nèi)很難按照成熟的業(yè)務(wù)那樣計量，可是不能計量，銷售人員就沒有動力，因為他的提成少。生產(chǎn)部門也不愿意生產(chǎn)，量小生產(chǎn)成本反而高。如此種種，價值環(huán)節(jié)就脫節(jié)了。研發(fā)又哪里能有動力呢？

  隨著利益結(jié)構(gòu)的板結(jié)，企業(yè)內(nèi)部形成食利階層，我們稱為“上市綜合征”。一些人賭對了企業(yè)，分到了一些股權(quán)，盡管是創(chuàng)業(yè)公司，但是趕上了好時機，公司上市了，這些人“哐當”一下就富裕了，然后就變成食利階層。一家企業(yè)的一個原始股東說他現(xiàn)在坐家里一年賺的錢比過去工作多少年都多?？上攵?，這些人已經(jīng)沒有奮斗前進的動力了。而企業(yè)財富的獲得也就成了馬太效應。

  利益機制漸漸與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)。華為的早期，都是派那些能干的人到各個地區(qū)去搶地盤。1994年的時候，C&C08（交換機型號）出來了，華為的業(yè)務(wù)性質(zhì)改變了，以前做的都是幾十萬元的小單，現(xiàn)在一單大概幾百萬元、上千萬元。單子一改變，其客戶的決策流程就要改變。以前只要個人能力強，能搞定客戶，就能去做業(yè)務(wù)。到業(yè)務(wù)大單的時候，企業(yè)要集體決策。你搞定一個人不行，你得搞定一個團隊，這就意味著你的業(yè)務(wù)模式不得不變。以前靠單兵作戰(zhàn)，現(xiàn)在必須靠團隊作戰(zhàn)。這時候就會發(fā)現(xiàn)，原來的績效管理、利益分配機制不靈了。也是這個時候，任正非開始請人大的教授去幫忙解決“沖上山頭怎么分成果的”的問題。

(三)文化熵

  文化熵主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

  模仿、抄襲。我曾問一家企業(yè)，他們的研發(fā)流程是怎么樣的?；卮鹫f研發(fā)部門的第一個環(huán)節(jié)是“測繪”。我說，測繪是干嘛的？他說很簡單，找到競爭對手最好的一個產(chǎn)品，把它打開，內(nèi)部結(jié)構(gòu)、零件、材質(zhì)等所有數(shù)據(jù)都測繪出來，再進入研發(fā)的第二個階段——開發(fā)。這其實就是模仿抄襲?。〉俏覀兒芏嗥髽I(yè)在早期發(fā)展的時候就這么干的。也不能斷然說它是錯的，能抄干嘛不抄，創(chuàng)新總是高風險。但是當知識產(chǎn)權(quán)保護時代來臨時，原有文化的這種假設(shè)都要改變，資源投資的方式都要改變。

  價值觀的“掛羊頭賣狗肉”。有些企業(yè)，文化就是上墻的擺設(shè)，掛在那里誰都不信，因為說的是一套做的是另一套。

  惰性。人才總會發(fā)生惰性。其實說到底，人到企業(yè)里并不是為奮斗而來的，總有一天惰性會起來。早期，你只能掙5000元的時候，要沒了這份工作，下個月就交不了房租。那你一定是勤奮的，怕丟了工作。到了中年，家里有點積蓄，工作上有點地位，紀律性就變得沒那么強了。這在哪個企業(yè)里都避免不了。

  觀念難改。觀念在悄然之間變得陳舊。很多以前先進的觀念可能到現(xiàn)在就變得陳舊，也包括知識。

  知識陳舊。經(jīng)驗向成見轉(zhuǎn)化。過去賴以生存的很多知識，現(xiàn)在可能變成了成見。

  難以改變的習慣：習慣向習性轉(zhuǎn)化。

  人際關(guān)系板結(jié)。永久不變，相互成為包袱。企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，意味著鎖定了資源結(jié)構(gòu)，這種時候要想改變企業(yè)，需要先改變與他人的關(guān)系。怎么去改變這種關(guān)系？其實很多時候新人難以起來、難以發(fā)揮最大價值，就是因為人際關(guān)系的板結(jié)。

  共同的經(jīng)驗，認知的牽絆?；谄髽I(yè)共同的經(jīng)驗和共同認知，一旦出現(xiàn)共同經(jīng)驗的更大改變，個人經(jīng)驗改變起來較容易，但大家確定的東西卻很難改變。