在職分紅是企業(yè)常見(jiàn)的一種“股權(quán)激勵(lì)”方式，但是每個(gè)中小企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)情況不同，老板的格局及核心團(tuán)隊(duì)成員情況也有所不同，所以在職分紅落地條件會(huì)有所不同。

企業(yè)在職分紅必須要設(shè)定目標(biāo)、期限、進(jìn)入和退出條件

正常情況下，享受公司在職分紅的人員，年度收入比在職分紅前有較明顯增長(zhǎng)，這時(shí)候，如果其貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)沒(méi)有較明顯的增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效果的。例如，一家企業(yè)有10家分子公司，公司對(duì)分子公司負(fù)責(zé)人統(tǒng)一實(shí)施在職分紅激勵(lì)模式，如果沒(méi)有分別設(shè)定目標(biāo)，極有可能出現(xiàn)有的分子公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)明顯，有的增長(zhǎng)不明顯;與此同時(shí)，公司整體薪資、分紅明顯增長(zhǎng)，企業(yè)凈利潤(rùn)率下降。因此，在實(shí)施在職分紅前，一定要精心測(cè)算，科學(xué)制訂目標(biāo)和分紅比例，并明確分紅期限、進(jìn)入條件、退出條件，在一定的期限內(nèi)，符合相關(guān)條件的激勵(lì)對(duì)象才享受分紅資格，才能最大限度地發(fā)揮激勵(lì)作用，同時(shí)避免負(fù)作用的產(chǎn)生。

企業(yè)在職分紅要有規(guī)范的財(cái)務(wù)核算機(jī)制為前提

在職分紅，分配的是利潤(rùn)，利潤(rùn)等于收入減成本。許多企業(yè)管理者之前并不關(guān)注企業(yè)利潤(rùn)，畢竟那時(shí)候利潤(rùn)只跟老板有關(guān)系，跟自己關(guān)系不大。實(shí)施在職分紅后，他們開(kāi)始關(guān)注利潤(rùn)了，但利潤(rùn)是怎么來(lái)的?有的企業(yè)擔(dān)心管理者知道得太多不好，并不愿意將各項(xiàng)成本費(fèi)用細(xì)節(jié)告訴給管理者，這就會(huì)引起被激勵(lì)對(duì)象的猜疑，影響到雙方的信任;有時(shí)候，一些“分?jǐn)偟馁M(fèi)用”得不到激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)同，公司還是硬性地扣下去，引起激勵(lì)對(duì)象的反感。久而久之，被激勵(lì)者就“無(wú)所謂”了。想想看，這樣的在職分紅會(huì)起到激勵(lì)效果嗎?如果企業(yè)有規(guī)范、透明的財(cái)務(wù)核算機(jī)制，各項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用能跟被激勵(lì)對(duì)象講解得清清楚楚、明明白白，并達(dá)成共識(shí)，那么，被激勵(lì)者如果要增加利潤(rùn)，將會(huì)努力創(chuàng)造銷(xiāo)售收入、想方設(shè)法控制成本費(fèi)用，如此這般，單位業(yè)績(jī)自然會(huì)提升，激勵(lì)效果也會(huì)大不一樣。

澤亞咨詢(xún)認(rèn)為：無(wú)論在哪一家企業(yè)實(shí)施在職分紅激勵(lì)，以上幾個(gè)條件必須具備。否則，企業(yè)盲目推進(jìn)在職分紅激勵(lì)模式，極有可能出現(xiàn)花了錢(qián)地了達(dá)不到激勵(lì)效果的情況，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工合作共贏。