在績效管理這個工作上，管理者最大的抱怨莫過于“耽誤時間、制造麻煩”了。之所以許多管理者對績效管理抱有成見，就是他們認為績效管理人力資源部強加給他們的工作，是額外的負擔(dān)，使他們不得不中斷手中的工作，去應(yīng)付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。

實際上，績效管理并不是管理者的額外負擔(dān)，相反，它根本就是管理者的職責(zé)所在，是份內(nèi)的職責(zé)“擔(dān)負”。另外，實施績效管理也不是像有些管理者想象的那樣，耽誤時間，制造麻煩;相反，它是幫助管理者更加高效工作的一種提前投資，說到底，它是企業(yè)投資于人的一個項目。

關(guān)于“投資于人”，諾基亞的“IIP”計劃做了很好的闡釋。諾基亞為實施“以人為本”的薪酬項目，啟動了名為“IIP”(Invest In People，投資于人)的計劃。所謂“投資于人”，即：“每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)”。

實際上，這也就是一個績效管理的過程。“投資于人”，進行人力資本投資，也正是績效管理所要致力達到的目標(biāo)所在。

諾基亞的“IIP”計劃為我們實施績效管理做了典范，值得學(xué)習(xí)和借鑒。正如“IIP”計劃所強調(diào)的那樣，績效管理實際上就是一個投資于人的管理活動，它以員工績效的提高為出發(fā)點，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為依托，通過經(jīng)理與員工的雙向溝通，達到員工和企業(yè)績效共同提高的目的，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，經(jīng)營績效得以提高和增長。

本文就來談?wù)勅绾瓮ㄟ^實施績效管理來實現(xiàn)“投資于人”?？偟膩砜?，管理者有以下幾個方面的工作要做：

1.認真解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃

通常的情形是，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃發(fā)到管理者手中的時候，他們要么直接放入文件筐，繼續(xù)埋頭于案頭工作，要么只是簡單瀏覽一下自己職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)容，而對其他方面則一概不管。這兩種情況都導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的使用效率下降，作用得不到充分的發(fā)揮。

如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的規(guī)章制度的待遇就是這個樣子。往往規(guī)章制度的制定者熱情很高，領(lǐng)導(dǎo)者的決心也很大，最終制定完成后，受到的禮遇則通常都是被束之高閣。

也許是長期以來，管理者養(yǎng)成了聽命行事的習(xí)慣，也許管理者根本就把戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃之類的文件當(dāng)作規(guī)章制度，不愿意去多加理會。于是，花費企業(yè)管理層大量心血的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃在實施的過程中慢慢變形、變質(zhì)，成了廢紙。

我以為，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因就是溝通沒有做好。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃制定完成以后，更重要的工作是如何被企業(yè)各個層面的管理者和員工理解，而不是立即行動。試想，如果理解都不夠充分，管理者沒有弄明白，你的行動策略怎么制定，管理者怎么去執(zhí)行，又怎么會收到好的效果?

所以，充分地解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃應(yīng)該是管理者必須做而且必須做好的重要工作。通過解讀，管理者要弄清楚這樣幾個問題：為完成企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，本部門/團隊承擔(dān)的主要職責(zé)是什么?為完成這些職責(zé)，本部門/團隊需要的資源和支持是什么?如何分解并向員工傳達這些目標(biāo)任務(wù)?為幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，自己又該做哪些努力?等等。

2.重新定義員工的工作

在充分解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃之后，接下來要做的工作就是與員工一起重新界定他們的工作。

所謂重新定義員工的工作是指，在原有職位說明書的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的要求，對員工的職位內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限做出合適的調(diào)整，一方面使員工的職責(zé)權(quán)限更加明確，一方面豐富員工的工作內(nèi)容，激勵員工接受更加具有挑戰(zhàn)性的工作，使員工的職業(yè)生涯更加豐富。

值得注意的是，職位說明書是拿來用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說明書，按照人力資源部的規(guī)定和員工簽字確認，之后，就放到文件筐里，不再理會。這種做法顯然是錯誤的，既然制定了最新的職位說明書，就要使用起來，而使用的最簡單的方法就是將職位說明書放在案頭，隨時參閱。

這實際也就是職位的后續(xù)管理的問題，判斷管理者對職位的管理到位與否，就是看管理者在管理員工的時候是否經(jīng)常使用職位說明書，是否經(jīng)常根據(jù)職位說明書的內(nèi)容與員工溝通工作。所以，管理者一定要做好職位說明書的后續(xù)管理工作，把職位說明書用起來，并在使用的過程中不斷修訂和完善。

3.幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

“投資于人”，首先就是要告訴員工你對他/她的期望。而要做到這一點，最好的辦法就是把員工未來一段時間的績效目標(biāo)——關(guān)鍵績效指標(biāo)告訴他們。這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)既是管理者的期望表達，又是員工挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的愿望表達。所以，它應(yīng)該是管理者和員工雙向溝通并達成共識的結(jié)果。

這個工作成功與否，與前面兩項工作有著緊密的聯(lián)系，因為員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的分解，同時，它也是對員工職位說明書的豐富和發(fā)展，二者必須同時具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實有效的績效目標(biāo)，才能真正幫助員工提高績效能力，提升業(yè)績水平，實現(xiàn)“投資于人”。

關(guān)鍵績效指標(biāo)也管理者對員工進行績效考核以及與員工進行高質(zhì)量溝通的必備文件，是他們之間的協(xié)定，它的質(zhì)量的高低決定了“投資于人”計劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。

通常，管理者對制定關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績效標(biāo)準(zhǔn)。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因為指標(biāo)難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業(yè)生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項工作。相信，只要你認真去做了，你就能越做越好。而且這會成為你區(qū)別于其他管理者的重要標(biāo)志之一，值得你為之付出更多時間和精力!

4.輔導(dǎo)幫助員工提高績效能力

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以后，管理者的工作并沒有因為職責(zé)被員工分擔(dān)而輕松，因為員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)并不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績效目標(biāo)執(zhí)行得好壞，與經(jīng)理的輔導(dǎo)和支持密切相關(guān)。如果經(jīng)理能夠與員工保持密切的溝通，及時了解員工工作的進展情況，并能提供必要的輔導(dǎo)和幫助，那么員工的能力就能不斷得到提高，績效目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn);反之，如果任由員工自己發(fā)揮，那么績效目標(biāo)將很可能偏離預(yù)定的方向，無法被實現(xiàn)。

所以，為體現(xiàn)“投資于人”的管理理念，管理者應(yīng)時刻關(guān)注員工的績效目標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導(dǎo)，提供必需的資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，幫助他們**前進過程中的障礙，創(chuàng)造一個積極和諧的工作環(huán)境，使員工在實現(xiàn)績效目標(biāo)的同時提高能力和技能，做好挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的準(zhǔn)備。

5.考核員工的表現(xiàn)并及時反饋

在制定績效目標(biāo)的時候，與員工約定好完成日期，也就是考核期限。當(dāng)約定時間到來的時候，管理者應(yīng)及時對員工的績效做出考核評價，并對員工進行反饋。

這里，考核應(yīng)以幫助員工提高績效為目的，把考核當(dāng)成管理者和員工共同探討成功和進步的機會。就是說，考核的關(guān)注點應(yīng)集中于員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應(yīng)該給予表揚和獎勵，哪些工作還需要改進，然后提出改進計劃。

6.幫助員工制定績效改進計劃

制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，一方面是為下一績效周期做好準(zhǔn)備，使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。

所以，當(dāng)績效反饋完成后，管理者和員工雙方對員工存在的不足達成了共識，那么，就要根據(jù)員工的特點制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內(nèi)做得更好。

通過以上六個步驟，一個完整的績效管理過程就得到了實現(xiàn)，在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處!

【核心提示】

(1)績效管理并是管理者的額外的工作負擔(dān)，其實，它原本就是管理者應(yīng)該做好的一項重要職責(zé)，與其他工作一樣，應(yīng)該被列入管理者的職位說明書。

(2)不可否認，績效管理的確是一項耗費管理者時間和精力的工作，但這并不影響管理者職責(zé)的發(fā)揮，因為它是一種幫助管理者更好規(guī)劃自己工作的管理方式，是一種提前的時間投資，這項工作做好，能幫助管理者從煩瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，把自己的工作任務(wù)分解給下屬，并給予適當(dāng)?shù)氖侄?，提供資源支持和各種幫助，這樣，管理者就可以有比較多的時間和精力來做本該自己做而沒有做好的工作，比如為下屬確定績效目標(biāo)，比如與下屬做好績效溝通，比如為下屬提供支持，排除困難，其實管理者最應(yīng)該做好這些工作，而不是整天埋頭于案頭，對下屬的工作不聞不問，只管做好領(lǐng)導(dǎo)安排的工作。

(3)績效管理的最終目的是改善員工的績效，也就是投資于人，所以，管理者應(yīng)與員工保持持續(xù)的績效溝通，了解員工的工作進展，并及時提供幫助，與下屬一起達成當(dāng)初制定的績效目標(biāo)，使下屬的能力得到提高，業(yè)績得到提升。做到了這一些，管理者才可以稱得上是一個合格的管理者，否則只能是一個高級辦事員。