績效考核指標不合理是很多企業(yè)存在的問題，主要有以下幾個方面：

1：過程指標太多，考核就越全面，沒有關鍵點

很多企業(yè)盲目追求考核指標的“全面性”，從結果指標到過程指標，把各種指標都羅列出來，考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。于是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點，沒有工作關鍵點。

同時，即使企業(yè)設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。

2：只注重結果考核，考核財務指標，沒有過程指標考核

由于結果考核是最容易、最直接的一種績效考核辦法，很多企業(yè)都認為“以結果論英雄”，最常用的一種考核指標就是銷量完成率。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對于其他過程指標都可以不考慮，往往會采用多種手段來操縱銷售指標，而忽視市場基礎工作建設，會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、經(jīng)銷商庫存壓力增加等嚴重的市場后遺癥，整個市場秩序混亂，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎。

3：考核指標長期不變，不能體現(xiàn)公司發(fā)展階段的特殊要求，不符合公司的戰(zhàn)略要求。

企業(yè)在初期拓展市場和市場穩(wěn)定期的考核指標一直沒有變化，不能體現(xiàn)出公司特定發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，同時也不能有效引導銷售人員的工作行為。

考核指標設計是否合理直接影響到績效考核的實效性，它體現(xiàn)出企業(yè)不同發(fā)展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷售人員的工作行為。

4：所有層級人員的績效考核指標都是一樣的。

很多企業(yè)針對大區(qū)經(jīng)理、省級經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市主任等各個層級人員的考核指標都是一樣的，只考核銷量完成率，沒有體現(xiàn)出高層崗位的銷售管理性質的工作，同時沒有體現(xiàn)出基層崗位的執(zhí)行性質的工作。