每一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，都是一場(chǎng)企業(yè)變革。管理咨詢項(xiàng)目的成敗，固然需要精準(zhǔn)地問(wèn)題診斷、完善的方案設(shè)計(jì)，最關(guān)鍵的還是“落地實(shí)施”。我們通常把銷售稱為企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)中“驚險(xiǎn)的一躍”，成功了就是皆大歡喜，不成功便是前功盡棄。那么，“落地實(shí)施”便是管理咨詢項(xiàng)目的“驚險(xiǎn)一躍”。如何使管理咨詢項(xiàng)目能夠“平穩(wěn)著陸”?如何使企業(yè)變革能夠富有成效?在企業(yè)變革中，要巧妙運(yùn)用“三勢(shì)”：順勢(shì)而為、借勢(shì)發(fā)力和造勢(shì)推行。

順勢(shì)而為

企業(yè)變革不都是暴風(fēng)驟雨，更多時(shí)候需要順勢(shì)而為。順勢(shì)而為不是不作為，更不是聽(tīng)之任之，而是在充分了解客觀現(xiàn)實(shí)和主觀意愿的基礎(chǔ)上加以引導(dǎo)，以達(dá)成變革目的的一種柔性方式。我們從一個(gè)咨詢案例說(shuō)起。

在一家生產(chǎn)制造企業(yè)，人力資源部遇到了棘手的問(wèn)題：公司新近任命了一位倉(cāng)儲(chǔ)部司磅員，但是發(fā)現(xiàn)該人實(shí)際做了庫(kù)房的保管，司磅員則另有其人。人力資源部感受到了業(yè)務(wù)部門的挑釁，甚至想要?jiǎng)佑弥贫鹊牧α咳徒?。?xiàng)目組提出了先調(diào)研后做決定的建議。從人力資源部提供的組織和崗位資料上看，倉(cāng)儲(chǔ)部崗位有保管員、發(fā)料員、過(guò)磅員等，項(xiàng)目組立即嗅到不合理因素，出現(xiàn)了一堆問(wèn)號(hào)：為什么保管員不能發(fā)料或過(guò)磅?發(fā)料員是否也司磅?如果是的話，發(fā)料員與司磅員有何不同?為什么單獨(dú)設(shè)計(jì)司磅員?帶著問(wèn)題，項(xiàng)目組實(shí)地調(diào)研了倉(cāng)儲(chǔ)部，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，倉(cāng)儲(chǔ)部只有一個(gè)崗位，就是保管員，而在內(nèi)部分工上，因?yàn)槿霂?kù)和出庫(kù)地點(diǎn)不同，出庫(kù)發(fā)料的保管員便被人們通常稱之為“發(fā)料員”，承擔(dān)過(guò)磅和開(kāi)票職責(zé)的保管員便被人為稱之為“司磅員”，但是，這種分工并不是確定的，會(huì)定期或者不定期輪換。也就是說(shuō)，人力資源部認(rèn)為任命了司磅員，而倉(cāng)儲(chǔ)部認(rèn)為就是保管員，內(nèi)部調(diào)整也就可以理解了。

從原因上說(shuō)，出現(xiàn)這種情況，屬于上下崗位設(shè)置顆粒度不一致。從改進(jìn)的角度講，要看看崗位細(xì)分的必要性。崗位細(xì)分的必要性有兩個(gè)考慮角度：崗位職責(zé)切分的明確程度和薪酬差異。經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研，并無(wú)崗位之間明確的、固定的職責(zé)切分;項(xiàng)目組查看了保管員的薪酬，也沒(méi)有崗位之間的明顯差異。因此，在人力資源管理上，劃分出來(lái)發(fā)料員和司磅員這兩個(gè)崗位，無(wú)論從管理上，還是從實(shí)踐上，都沒(méi)有必要。這樣，從崗位設(shè)置上，刪減發(fā)料員和司磅員這兩個(gè)崗位，既有利于內(nèi)部工作分工，又簡(jiǎn)化了管理難度，順勢(shì)而為而又皆大歡喜。

借勢(shì)發(fā)力

企業(yè)變革的環(huán)境中，順勢(shì)自然不多。更多的時(shí)候，我們要學(xué)會(huì)借勢(shì)。借勢(shì)是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)，借勢(shì)的本質(zhì)是一種借助有利因素，上下左右圍攻的策略。還是從一個(gè)咨詢案例說(shuō)起。

一家集團(tuán)化大型國(guó)有企業(yè)，由于體制和歷史原因造成的機(jī)構(gòu)臃腫和崗位富余已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型發(fā)展的障礙，于是引入管理咨詢公司，進(jìn)行組織優(yōu)化和定崗定編。項(xiàng)目組在調(diào)研的過(guò)程中，每個(gè)部門都強(qiáng)調(diào)部門職能的重要性，給部門內(nèi)每個(gè)崗位都羅列出了一系列的工作職責(zé)。這些看似重要的組織職能和飽和的崗位工作量中，實(shí)際上隱藏了很多問(wèn)題。項(xiàng)目組首先從頂層設(shè)計(jì)的層面厘清部門職能，把職能重疊、交叉的部門合并或者刪減，并且提前擬定了人員分流方案，通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)的形式確定下來(lái)。

頂層設(shè)計(jì)完成之后，項(xiàng)目組通過(guò)資料收集與分析、實(shí)地調(diào)研觀察、工作日志記錄等方法，對(duì)各部門的崗位設(shè)置及人員匹配情況進(jìn)行分析。準(zhǔn)備工作完成之后，項(xiàng)目組開(kāi)始了逐個(gè)部門的溝通。項(xiàng)目組先是從頂層設(shè)計(jì)的角度講明組織與崗位優(yōu)化的好處，然后就是交流工作分析和調(diào)研后的結(jié)果，崗位之間的職責(zé)交叉、重疊，工作不飽和的狀況，再就是站在部門負(fù)責(zé)人實(shí)際工作的角度，分析崗位和人員冗余帶來(lái)的管理不便，借勢(shì)發(fā)力，終于完成了所有部門的定崗定編，和諧、順利地完成定崗定編任務(wù)。

造勢(shì)推行

很多企業(yè)，處在溫水煮青蛙的階段。企業(yè)前期憑借核心競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)上獲得了較高的收益，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)開(kāi)始面臨經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)，企業(yè)負(fù)責(zé)人已經(jīng)開(kāi)始感受到巨大的壓力，而員工還渾然不知，甚至抱怨公司漲薪幅度小，福利待遇不提高等。企業(yè)變革要進(jìn)行，首先要打破思想上的溫床，植入變革的理念。造勢(shì)推行，不是編造和夸大事實(shí)，而是揭秘事實(shí)，激發(fā)員工產(chǎn)生“同呼吸、共命運(yùn)”的意識(shí)。同樣通過(guò)一個(gè)咨詢案例看看如何造勢(shì)推行。

一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品深加工企業(yè)，依托地方特色的農(nóng)產(chǎn)品和地方政府的扶持，近幾年聲名鵲起，甚至打入了國(guó)際市場(chǎng)。在國(guó)際市場(chǎng)衛(wèi)生、品質(zhì)、口感等高水平的要求下，凸顯了管理粗放帶來(lái)的問(wèn)題，甚至還在美國(guó)被起訴，造成了巨額的損失。企業(yè)在萬(wàn)般無(wú)奈之時(shí)，引入了管理咨詢公司進(jìn)行精益管理。但是，員工們已經(jīng)習(xí)慣了以往的工作方式，認(rèn)識(shí)不到精益管理的重要性，沒(méi)有改善的主觀意愿。

企業(yè)進(jìn)行精益管理變革，引入變革理念和意識(shí)是第一要義。于是，造勢(shì)成為必然。于是，項(xiàng)目組策劃了一系列的造勢(shì)事件。首先，召開(kāi)全員大會(huì)，公開(kāi)公司在國(guó)際市場(chǎng)上被控訴的事實(shí)，分析被訴訟的原因，揭示其造成的巨大的品牌價(jià)值和經(jīng)濟(jì)損失。這次大會(huì)引起了全體員工的驚醒，開(kāi)始反思工作中存在的問(wèn)題。然后，公司展示了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年在精益管理上采取的措施以及取得的進(jìn)步，進(jìn)一步促使員工走出溫水區(qū)，感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力和威脅。最后，公司出臺(tái)了一系列精益管理的措施和激勵(lì)政策，引導(dǎo)員工主動(dòng)參與精益管理。通過(guò)造勢(shì)推進(jìn)，該公司的精益管理順利進(jìn)行并初見(jiàn)成效，在國(guó)際市場(chǎng)上逐步站穩(wěn)了腳跟，公司收益明顯增加，員工收入也得到了一定的增長(zhǎng)。員工士氣高漲，無(wú)不對(duì)精益管理拍手稱贊。

有人說(shuō)：企業(yè)變革是一把雙刃劍，改善的同時(shí)一定伴隨著痛苦。其實(shí)，企業(yè)變革也可以更加藝術(shù)化，要善于發(fā)現(xiàn)順勢(shì)，從而順勢(shì)而為;要善于借勢(shì)，從而借勢(shì)發(fā)力;要善于造勢(shì)，從而造勢(shì)推行。巧用“三勢(shì)”,企業(yè)變革才能 “完美落幕”!