在給企業(yè)做人力資源管理咨詢的過程中，我們常提“組織機(jī)制建設(shè)”這幾個字，在我看來，組織機(jī)制建設(shè)，本質(zhì)上是為了集中力量辦大事。就像引文中所提到的，能夠讓公司所有的人“對準(zhǔn)一個城墻口沖鋒”。

為了達(dá)到集中力量辦大事的目的，在組織機(jī)制建設(shè)的過程中，需要解決目標(biāo)、能力和活力的三方面問題。

一、人力資源管理咨詢的目標(biāo)管理，核心是要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性

目標(biāo)，可以理解為城墻口。但對于企業(yè)來說，找到城墻口并不是一件難事，就好比企業(yè)或者企業(yè)總經(jīng)理確定戰(zhàn)略目標(biāo)、做戰(zhàn)略并不是一件難事。難的在于企業(yè)的所有員工都清楚這個城墻口在哪里，并且朝著這個城墻口沖刺。

所以，我們認(rèn)為，在組織機(jī)制建設(shè)過程中，首先要完善目標(biāo)的管理。而目標(biāo)管理的核心，在于保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性。只有大家都知道了這個城墻口在哪里，并且在沖刺的過程中明確自己的任務(wù)，幾千人、幾萬人甚至幾十萬人才能夠向著一個城墻口去沖鋒。

計劃管理、績效管理是保持目標(biāo)一致性的兩項(xiàng)重要工具。從戰(zhàn)略研討會開始，公司中高層通過一個會議逐步清晰公司的目標(biāo)，這一目標(biāo)通過績效管理的方式進(jìn)行部門、崗位的分解。同步分解的還有完成目標(biāo)的計劃，從公司計劃到部門計劃到員工計劃，計劃管理的過程，本質(zhì)上是分配資源完成目標(biāo)的過程。

因此，在我們做績效管理的過程中，推行相對規(guī)范的績效管理模版和工具的確重要，但是更重要的是，要讓所有管理者都意識到，績效管理是一個讓員工、部門、公司保持方向一致性的工具。每一個管理者在進(jìn)行績效溝通的時候，要不斷地向員工強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、現(xiàn)狀、現(xiàn)狀與目標(biāo)之間差距等內(nèi)容，從而幫助員工達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而支撐部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的達(dá)成。

二、人力資源管理咨詢的組織與人才活力的激發(fā)，核心在于保證公司價值分配的公平性。

從公平理論可以知道，員工衡量分配公平性的公式一般為：我付出/我收獲=他人付出/他人收獲。每個人心中對于自己付出、他人付出、自己收獲、他人收獲都有一把標(biāo)尺，因此，企業(yè)要想做到每個人心中都達(dá)到公平、做到絕對公平，是不太可能的，我們只能幫助企業(yè)盡量做到相對公平。

做到相對公平，企業(yè)需要建立一桿秤，一桿評價員工創(chuàng)造價值的秤，也就是華為常說的“價值評價”。企業(yè)不會以員工付出作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價值分配，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價值分配。

這種價值，可以分為崗位價值、能力價值和績效價值三個層面。崗位，是組織內(nèi)分工、流程分工的體現(xiàn)，背后展現(xiàn)的是責(zé)任，因此，不同的崗位，本身就體現(xiàn)著對于公司來說不同的價值。能力價值，衡量標(biāo)準(zhǔn)是員工在這個崗位上的專業(yè)技能高低?？冃r值，是員工工作結(jié)果的展現(xiàn)，員工在擁有此能力、在本崗位上做出的具體工作成果的展現(xiàn)。

因此，我們會通過崗位價值評估、任職資格體系以及績效管理的方式對員工的崗位價值、能力價值和績效價值進(jìn)行衡量。

當(dāng)然，對于不同的崗位特點(diǎn)，以哪類價值為側(cè)重進(jìn)行衡量還有一定的區(qū)別。對于管理類、支持類和操作類的員工，崗位工作和責(zé)任相對固定，側(cè)重于以崗位價值為主的衡量方式，通過崗位價值確定崗位薪酬范圍，能力和績效確定具體的薪酬額。對于技術(shù)、銷售等技術(shù)通道的員工，側(cè)重于以能力價值為主的衡量方式，通過任職資格明確員工能力，確定員工薪酬范圍。

其實(shí)，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，崗位的職責(zé)范圍一般存在著較大的變數(shù)，也存在著很多因人設(shè)崗的情況，通過崗位價值評估的方式來確定薪級薪檔的方式未必非常合理和可行。但從確保相對公平的角度出發(fā)，只要能夠把握不同崗位價值之間的相對公平，這項(xiàng)工作也能夠?yàn)槠髽I(yè)的價值分配提供重要的依據(jù)。

活力的激發(fā)，是為了讓員工有意愿向城墻口沖鋒。

三、人力資源管理咨詢的組織與人才能力的提升，需要以崗位目標(biāo)和崗位勝任為導(dǎo)向。

這次說的能力提升，核心說的還是個體能力即單個員工能力的提升。在“目標(biāo)管理”那里提到，在公司目標(biāo)分解為崗位目標(biāo)的工作后，對于員工來說，核心就需要解決個人技能與崗位目標(biāo)之間的差距問題，通過自己的持續(xù)學(xué)習(xí)去彌補(bǔ)現(xiàn)狀與崗位勝任的差距。

彌補(bǔ)這個差距，也是企業(yè)培訓(xùn)工作所要做的核心工作。培訓(xùn)工作不能夠單純地想著讓員工成長即可，更重要的是要讓員工有目標(biāo)、有方向地成長。對于一個技術(shù)尖子來說，他的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)以技術(shù)專業(yè)為主，就不應(yīng)該鉆研太多管理變革。對于一個文員來說，他的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)以基本辦公技能為主，就不應(yīng)該研究人力資源的選用育留。

能力的提升，是為了讓員工有力氣向城墻口沖鋒。

當(dāng)然，能力的提升，也包括組織能力的提升，核心就體現(xiàn)在公司流程的設(shè)計是否能夠達(dá)到有效的分工、有效的協(xié)同上。