股權(quán)激勵的魅力和威力

劉邦草根出身，在秦朝擔任的最高職務(wù)是亭長，相當于現(xiàn)在的村干部。因為講義氣，釋放了一批本來要解送驪山的囚徒，想想回去也免不了吃官司，干脆直接不干了，帶著這幫犯罪分子甩開膀子干革命。劉邦在芒碭山斬蛇起義時，可謂是白手起家，什么都沒有，比馬云創(chuàng)業(yè)時還要悲慘五十倍。

欠缺品牌號召力，不具備貴族血統(tǒng)，既沒資源又沒后臺，也不是“高富帥”的劉邦，為何能笑到最后?

在劉邦看來，得人才者得天下。在這些人才中，蕭何原是劉邦的領(lǐng)導(dǎo)，張良是韓國貴族，韓信更是競爭對手項羽的員工，他們卻都義無反顧投奔了出身微賤、修養(yǎng)不高的劉邦。

不得不說劉邦天生具有老板的氣質(zhì)。老板善于識人、用人，尤其是敢于使用那些本事比自己強的人，并且有能力駕馭他們。

那么，怎樣籠絡(luò)到杰出人才，又不會讓自己被架空呢?

除了人格魅力之外，還需要建立激勵約束機制，簡單來說就是“賞罰分明”。激勵，通常分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵，具體包括工資、獎金、津貼、福利、晉升和榮譽等。其中，最應(yīng)當引起現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的激勵措施是股權(quán)激勵。

劉邦解釋了得天下的原因是“善于用人”，而他的手下高起、王陵等人卻進了一步，找到了“人才能為之所用”的原因是股權(quán)激勵。為什么這樣說呢?從兩人的回答中可以看出，劉邦和項羽各有優(yōu)缺點，同時各自都有對人才的激勵措施。

劉邦傲慢自大，項羽仁厚待人親切，在個人修養(yǎng)方面劉邦遠趕不上項羽，然而劉邦為何能擁有超高的人氣呢?其實與小恩小惠比起來，最能打動人心的當然是“股權(quán)激勵”。因為項羽力能扛鼎，有萬夫不當之勇，這樣的人喜歡個人英雄主義，妒賢嫉能，見不得手下人比他強，容易壓制人才，打了勝仗不記功，奪得土地不封賞。這也正是原系項羽手下干將的韓信等人轉(zhuǎn)投劉邦的原因。而劉邦截然相反，信任部下，讓手下放開手腳干，充分施展才華。

如果把國家比喻成一個公司，那么和股權(quán)激勵最接近的激勵措施就是“裂土封侯”。因為，股權(quán)激勵兼具物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵的雙重屬性，不但是對公司所有權(quán)的物質(zhì)分配，共享公司價值，而且意味著激勵對象成為了公司的主人，極大的提升激勵對象的歸屬感和榮譽感。由此可見，劉邦是運用股權(quán)激勵的高手，正是如此，他才能夠起于微末，而建立中華民族的第一品牌“漢”，家族壟斷三百年，其品牌影響力傳襲至今，尚無有出其右者。

家族企業(yè)股權(quán)激勵六要素

家族企業(yè)如何實施股權(quán)激勵呢?要掌握六個要素，即定人、定量、定價、定時、定股、定錢。筆者結(jié)合劉邦的激勵措施具體實施的情況做簡要分析。

定人：即對哪些人實施股權(quán)激勵。家族企業(yè)應(yīng)以對企業(yè)高級管理人員和核心骨干人員作為股權(quán)激勵的實施對象為常態(tài)。以劉邦為例，浩浩江山，能夠裂土封王的也只不過是楚王韓信、梁王彭越、淮南王黥布等數(shù)人，且無一不是出生入死、功勛卓著。

定量：拿出多少股權(quán)做激勵其實也沒有定論。對于發(fā)展中的企業(yè)，一般建議是不超過30%，否則可能會影響公司控制權(quán)。比如劉邦分封土地面積和人口的多寡，也是以不對中央集權(quán)構(gòu)成威脅為前提。然而，劉邦建國后大殺功臣，削奪異姓王，廣封同姓王，任人唯親，排擠職業(yè)經(jīng)理人，又缺少制約機制，直接后果是同姓王坐大，造成七王之亂，差點導(dǎo)致家族企業(yè)控制權(quán)旁落。

定價：即每股多少錢。定價過高對于激勵對象沒有吸引力，定價過低則低估公司價值，激勵對象也缺乏奮斗動力。股權(quán)激勵是立足現(xiàn)在，展望未來，賭的是預(yù)期，即在未來的一段時期內(nèi)，如果公司股價增長到某價位，那么激勵對象可以按預(yù)先約定的價格行權(quán)。劉邦的股權(quán)定價的指標是十分清楚的，即論功行賞。西漢建國后論功時，就首功屬誰，各路大將摩拳擦掌互不相讓，只有劉邦力排眾議，評定身居后方籌辦糧草安撫百姓的蕭何為第一，大家心悅誠服。

定時：籌劃及實施股權(quán)激勵宜早不宜遲，而行權(quán)的期間以3-5年為宜。馬云創(chuàng)業(yè)初期之所以數(shù)年發(fā)放的工資只夠買饅頭，跟隨他創(chuàng)業(yè)的十八金剛卻能一直不離不棄，除了馬云的創(chuàng)業(yè)激情和“忽悠”能力之外，跟他“有難同當、有福同享”的早期股權(quán)激勵籌劃不無關(guān)系。雖然沒有餅，但得畫個餅，并且一旦夢想實現(xiàn)，必須按照當年畫好的比例把餅分掉，才可能成就偉大人格和偉大企業(yè)。在這方面，劉邦是有教訓(xùn)的。其一是在創(chuàng)業(yè)過程中股權(quán)激勵方案不明朗，導(dǎo)致大將韓信在征討齊國勝利后千里馳書，要求劉邦封他為代理齊王。彼時劉邦被項羽圍困，如熱鍋上的螞蟻，正盼韓信來救，一見來書火冒三丈。這也給韓信日后的下場埋下了隱患。由此可見，股權(quán)激勵方案要早做，并向員工明示，以建立信心;同時，作為員工在搞不清狀況之前，最好別主動要求股權(quán)激勵，免受猜忌。

定股：指的是實施激勵的股份來源，一般既可以來自大股東代持的存量股份，也可以通過定向增發(fā)來解決。

定錢：即購股的資金來源，既可以來自大股東借款，也可以激勵對象自籌，也可以用期權(quán)分紅逐年償還，不一而足。至于說激勵的方式，又可以分為實股、期股、分紅權(quán)激勵和限制性股票等不同形式，概需根據(jù)公司的不同情況，因企制宜。

綜上，股權(quán)激勵本身兼具物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵的雙重屬性，不僅奠基于對企業(yè)員工現(xiàn)有能力和貢獻的評價，更著眼于對公司未來成長業(yè)績的預(yù)期。激勵對象主要是高級管理人員和核心員工，極大的增強激勵對象的主人公意識和歸屬感，促使其盡力發(fā)揮主觀能動性，把個人利益與公司利益趨向一致，最大限度減少代理成本，共同分享公司成長的收益，是對公司、股東和激勵對象三者實現(xiàn)合作共贏的長效激勵機制。同時，股權(quán)激勵實施得當，將充分發(fā)揮其發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才、凝聚人才的工具價值。因此，股權(quán)激勵是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的神器，值得企業(yè)家用心用功，早學(xué)早用，用對用好。