導(dǎo)讀：在近年的咨詢歷程中，發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)老板很明確的需要一個(gè)東西——它就是“績(jī)效考核”。于是乎，企業(yè)里面的人事部門(mén)就開(kāi)始“上蹦下跳”，忙的不亦樂(lè)乎?？墒堑阶詈?，我們還是發(fā)現(xiàn)，好像并沒(méi)有達(dá)到原本想要的效果。

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息的發(fā)達(dá)，在網(wǎng)上竟然有人發(fā)表各種言論與文章大肆批判績(jī)效考核已經(jīng)是過(guò)去式，現(xiàn)在最流行的方法、工具應(yīng)該是什么，這些更新更好的方法才能正確的激勵(lì)與管理員工。

對(duì)于網(wǎng)上的“大神”，或許這是他們的營(yíng)銷手段吧。只是這樣子對(duì)績(jī)效考核一棍子悶死，不免為“績(jī)效考核”感到不憤憤不平。這就好比，一輛各方面都正常的轎車被開(kāi)進(jìn)了溝里，到最后卻說(shuō)是轎車的問(wèn)題。

基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，來(lái)和大家聊一聊推行績(jī)效考核到底有哪些工作是不能少，才能保證績(jī)效考核的有效性。

在多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)中不斷總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效考核成功的因素其實(shí)是非常多的，也時(shí)常聽(tīng)人們討論各種各樣的原因：有人公司的老板必須要支持;有人說(shuō)績(jī)效考核的負(fù)責(zé)人要有專業(yè)的能力和理論功底;也有人說(shuō)要找到正確的方法和工具等，其實(shí)，你們說(shuō)的這些，我只能說(shuō)都非常重要，但又如何真正的指導(dǎo)我們?nèi)?shí)現(xiàn)呢?

即明白了績(jī)效考核是非常重要且意義深遠(yuǎn)的一件大事，那么就推行績(jī)效一定不能草草應(yīng)對(duì)，就應(yīng)該把績(jī)效考核納入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中來(lái)，重點(diǎn)對(duì)待。在這里和各位分享推行績(jī)效考核前的準(zhǔn)備工作有哪些。

第一步：達(dá)成績(jī)效共識(shí)

績(jī)效共識(shí)是績(jī)效考核推行的核心構(gòu)成部分，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是員工對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)，績(jī)效不是“老虎”，更不是為了克扣大家的薪水，績(jī)效考核的終極目的是改進(jìn)企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)倍增?？?jī)效共識(shí)是讓員工對(duì)自身工作的責(zé)任認(rèn)知，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度。是責(zé)任意識(shí)構(gòu)建的過(guò)程以及使員工接受監(jiān)督和被考核的意識(shí)。具體可以從以下幾個(gè)方面去推行。

一、進(jìn)行員工問(wèn)卷調(diào)查

通過(guò)問(wèn)卷設(shè)計(jì)，將績(jī)效相關(guān)的概念、理念和可能實(shí)施的做法設(shè)計(jì)成問(wèn)題，了解員工的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀，最真實(shí)的目的是“洗腦”，告訴員工績(jī)效真的來(lái)了，給員工一個(gè)提前了解和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。績(jī)效考核問(wèn)卷設(shè)計(jì)要有誘導(dǎo)性，一定不能進(jìn)行開(kāi)放式的問(wèn)卷調(diào)查，而是要采取封閉式的選擇題，這樣才有誘導(dǎo)性。如果任由員工在開(kāi)放式的問(wèn)題上進(jìn)行發(fā)表自己的觀點(diǎn)，不但沒(méi)有效果，反而會(huì)適得其反，讓員工更加的激發(fā)不滿情緒。

統(tǒng)計(jì)的結(jié)果分析不能單一的匯總一個(gè)結(jié)果，而是要根據(jù)問(wèn)卷的部門(mén)、管理層級(jí)、年齡層次等多維度的統(tǒng)計(jì)并進(jìn)行分析，找出哪些人是支持配合的，有正確績(jī)效觀念的。只有這樣才能準(zhǔn)確的定位企業(yè)里面各層級(jí)的人員的績(jī)效態(tài)度在什么水準(zhǔn)。找到了原因，才能“對(duì)癥治病”。

二、中高層管理人員培訓(xùn)

將績(jī)效的意義、作用、做法、核心思想及對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的好處告訴中層管理人員，因?yàn)榻窈罂己巳岁?duì)伍大部分都是中高層管理人員。注意：培訓(xùn)不能光講理論而不講方法和工具，因?yàn)橹皇菑睦碚撋蟻?lái)講，會(huì)給中高層管理者一個(gè)朦朧的概念。沒(méi)有見(jiàn)到實(shí)際的方法和工具之前，他對(duì)會(huì)績(jī)效形成一個(gè)自我的價(jià)值形態(tài)，這個(gè)形態(tài)往往并不是你所要推行的績(jī)效內(nèi)容。到最后仍然是沒(méi)有效果。

三、進(jìn)行績(jī)效宣傳

通過(guò)績(jī)效宣傳，在企業(yè)營(yíng)造的是一種追求高績(jī)效的氛圍與文化，如果沒(méi)有此做鋪墊，強(qiáng)行推進(jìn)績(jī)效考核，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致一部分人在面臨突然到來(lái)的績(jī)效考核產(chǎn)生逆反心理。雖然表面上不去反對(duì)，但實(shí)際上心理上還是很不舒服的。這對(duì)績(jī)效的推行將會(huì)產(chǎn)生事倍功半的結(jié)果。

在績(jī)效宣傳上，第一是將績(jī)效考核的知識(shí)和基本要求做成宣傳欄的形式進(jìn)行宣傳。第二是公司管理層級(jí)的會(huì)議上，要反復(fù)的進(jìn)行宣導(dǎo)，宣導(dǎo)不能以居高臨下、采取強(qiáng)勢(shì)之態(tài)。而公司級(jí)的會(huì)議宣傳可以結(jié)合培訓(xùn)的方式。通過(guò)培訓(xùn)后，下達(dá)培訓(xùn)的課后心得作業(yè)，并進(jìn)行評(píng)選。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如此發(fā)達(dá)之下，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的通訊工具/群，將每個(gè)人的心得進(jìn)行摘選，每日發(fā)送一段。既達(dá)到宣傳效果，又起到激勵(lì)作用。

第二步：明確績(jī)效考核的主導(dǎo)者

很多企業(yè)都把人力資源部定位為公司制度的建設(shè)者，特別是薪酬與績(jī)效兩大模塊的內(nèi)容，至少?gòu)拿髅嫔蟻?lái)說(shuō)，人力資源部就是負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的。但在實(shí)際咨詢過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，由于很多老板并不是管理出身，對(duì)人力資源的面試工作也就很容易走形式。招聘到的人力資源經(jīng)理并不能是一個(gè)優(yōu)秀乃至合格的人力資源經(jīng)理，很是只一個(gè)人事行政方面的日常維護(hù)者，他本身缺少了對(duì)薪酬績(jī)效的系統(tǒng)性的理解。

就算他有了系統(tǒng)的理解，也并不能證明他有實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)，這是由于工作的原因，前幾家公司可能并沒(méi)有讓他有實(shí)操的機(jī)會(huì)。因此，從這一方面來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核交給人力資源部并不是最穩(wěn)妥的選擇。最佳的選擇方式有三種：

第一：尋找外部的咨詢機(jī)構(gòu)，在質(zhì)量與效果上有保障，時(shí)間花費(fèi)的也不長(zhǎng)，但直接成本較高。

第二：組織人員外部學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)系統(tǒng)的方法、工具后回公司成立薪酬績(jī)效管理委員會(huì)，共同來(lái)完成，前提，老板一定要參加。優(yōu)點(diǎn)是成本相對(duì)較低，內(nèi)部人員對(duì)績(jī)效的理解比較透徹。缺點(diǎn)是在績(jī)效管理委員會(huì)成立到各項(xiàng)工作的實(shí)施，時(shí)間成本較高。

第三：引入外部咨詢機(jī)構(gòu)與企業(yè)內(nèi)部共同成立聯(lián)合小組，一方面減少咨詢成本，另一方面企業(yè)方共同參與整個(gè)過(guò)程，得到成長(zhǎng)與提升，時(shí)間成本亦降低。

不管是哪種方式，請(qǐng)記住，績(jī)效考核推行，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一定要參與，不能參與的情況下一定要做好充分的授權(quán)工作。具體用哪種方法，企業(yè)主們根據(jù)自己的實(shí)際情況和需求來(lái)確定。

第三步：流程不能倒著走

先有目標(biāo)，后有工作，而不是先有工作，后有目標(biāo)?？?jī)效考核最重要的是找到目標(biāo)，目標(biāo)是靶、方法是箭。因此在推行績(jī)效考核的時(shí)候，首先是要弄明白，企業(yè)要去哪里，我們的目標(biāo)是什么?別一開(kāi)始都沒(méi)梳理清楚，就匆匆忙忙的趕著上績(jī)效。

最可怕的事情是：總經(jīng)理讓每個(gè)部門(mén)人都自己先寫(xiě)自己的績(jī)效方案，然后匯總起來(lái)交給人事部進(jìn)行審核，再由總經(jīng)理審批。這樣操作的問(wèn)題點(diǎn)是所有人都以自己的思想來(lái)編寫(xiě)指標(biāo)和目標(biāo)。最終合不合適，彼此的關(guān)聯(lián)度有多大，很難評(píng)定。

因此在推行績(jī)效考核的時(shí)候，首先是確定公司的目標(biāo)，分析企業(yè)的價(jià)值鏈，根據(jù)價(jià)值鏈運(yùn)用導(dǎo)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。只有找到了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，才能在路徑上不出現(xiàn)問(wèn)題。這就好比你從廣州飛北京，目的地是北京。千萬(wàn)不要坐上去上海的飛機(jī)。

舉例：企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)，就必須找到營(yíng)收增長(zhǎng)的關(guān)聯(lián)指標(biāo);比如：老客戶增長(zhǎng)多少、新客戶增長(zhǎng)多少、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多少、老產(chǎn)品優(yōu)化哪些。這些指標(biāo)是第一層級(jí)的關(guān)聯(lián)指標(biāo)，如果你沒(méi)有做好目標(biāo)的分解，績(jī)效考核怎么會(huì)有效呢?在以前咨詢的實(shí)際案例中，就碰到企業(yè)方原先推行的績(jī)效考核現(xiàn)狀是：公司的指標(biāo)沒(méi)有增長(zhǎng)反而變差，而各部門(mén)的考核卻次次都是滿分?？偨?jīng)理一怒之下，說(shuō)不搞考核了，全部取消，所有人拿回固定工資。

綜上所述，是績(jī)效考核推行的前置工作，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。沒(méi)有做好準(zhǔn)備工作之下匆匆忙忙的上考核，而不注重方案本身，不管是KPI、BSC、KSF還是更先進(jìn)的方法，都是事倍功半的，有時(shí)更會(huì)適得其反。工具再好，也得會(huì)用。