一、中國產(chǎn)業(yè)變局圖景

  中國經(jīng)濟到底是好還是壞？這不是一個能給出確切答案的問題。有很多企業(yè)在生存邊緣掙扎，但也有很多企業(yè)欣欣向榮。正所謂有人歡喜有人憂。那么，中國的產(chǎn)業(yè)圖景到底發(fā)生了什么變化呢？或者說，到底是一個什么樣的狀態(tài)呢？我曾總結(jié)了一個增長形態(tài)模型，如圖1所示，這個模型可以很好地解釋中國產(chǎn)業(yè)變局狀態(tài)。

圖1 增長形態(tài)模型

  我先解釋一下這個模型。這個模型是談增長，增長背后其實就是“機會”，所以這個模型的橫坐標(biāo)用機會來表示。機會有兩種形式：一種是增量市場機會，也就是市場處于高速增長中；另一種是存量市場機會，也就是我們通常所說的紅海。中國于20世紀(jì)80年代一直到前幾年，三十年的時間基本都是增量市場，所以做什么都賺錢，造汽車賺錢，賣電視賺錢，賣房子尤其賺錢。但現(xiàn)在為什么很多企業(yè)講錢不好賺了呢？因為很多行業(yè)已進(jìn)入了存量市場，市場成熟了，所以做什么都是紅海，這叫存量機會。

  橫坐標(biāo)是機會，縱坐標(biāo)是實現(xiàn)機會的方式。要實現(xiàn)機會的一個本質(zhì)就是“創(chuàng)新”。創(chuàng)新有兩類：一類是戰(zhàn)略性創(chuàng)新。比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明，鋰電池的開發(fā)，索尼開發(fā)隨身聽，等等。另一類是戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新。簡單地講，就是帶不來顛覆性的變化。以機會和創(chuàng)新為坐標(biāo)，劃分了四個象限，這四個象限分別代表了四種不同的增長形態(tài)，即“風(fēng)口豬戰(zhàn)略、不對稱戰(zhàn)略、重構(gòu)戰(zhàn)略、風(fēng)口鷹戰(zhàn)略”。

  如何用這個模型來解釋中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的變局呢？我用圖2來表示。

圖2 中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的變局模型

1.“停”的是：過去很多高速增長的市場都飽和了，進(jìn)入了存量市場。

  實際上，中國企業(yè)40多年的發(fā)展，基本上都是“風(fēng)口豬”。比如華為，美的，格力，阿里巴巴，騰訊，百度等等，這些企業(yè)的成長，都是建立在其他企業(yè)的基礎(chǔ)上的。正如馮侖所說，這是一次巨大的勝利，所有人都乘坐了一部升降機，然后順著升降機上升。我稱這樣的成長模式為“風(fēng)口豬”，即公司不需要任何的核心技術(shù)，僅靠戰(zhàn)略上的革新就可以成長起來。問題在于，近40年來，大部分增長機遇的狂風(fēng)已經(jīng)平息。有的公司很著急，就是因為風(fēng)頭過去了，發(fā)展模式變成了一片紅海，再也沒有任何的發(fā)展空間，我們的汽車銷售呈負(fù)增長狀態(tài)，混凝土銷售呈負(fù)下降狀態(tài)，玻璃銷售呈下降狀態(tài)，鋼材銷售呈下降趨勢，這就是所謂的“紅海”。

2.“難”的是：風(fēng)停了，絕大多數(shù)企業(yè)從風(fēng)口豬區(qū)域轉(zhuǎn)移到了不對稱區(qū)域，但不對稱的競爭力沒有形成。

  在增量（風(fēng)口）市場里面，企業(yè)是成批地高歌猛進(jìn)。風(fēng)停了之后，出現(xiàn)了三種情況：第一種是有些企業(yè)形成了核心能力，業(yè)務(wù)組合也提前做了布局。對于這些企業(yè)來講，盡管受宏觀環(huán)境影響，但這種環(huán)境，可能更是機會。比如華為這類企業(yè)。第二種就是在存量市場中，進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)創(chuàng)新。我們各行各業(yè)都存在痛點，現(xiàn)在又是互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)盡管是在存量市場，但它們基于行業(yè)痛點進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新，表現(xiàn)出欣欣向榮的生命力。第三種是我們太多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)沒有利用風(fēng)口豬時代積累核心技術(shù)和基于未來布局。這就是目前很多企業(yè)糾結(jié)難受的根本，至于形成全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球技術(shù)競爭力，那就更別說了。

3.“熱”的是：存量市場的重構(gòu)創(chuàng)新。

  目前，許多公司都是根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)痛點，對自己的產(chǎn)品進(jìn)行重組和創(chuàng)新，并因此而蓬勃發(fā)展。因此，重組策略是什么？重構(gòu)包括兩種類型：一種是變軌重構(gòu)（即對行業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定義）。就拿互聯(lián)網(wǎng)電視來說，它將不再是一臺電視，更像是一臺交互式的網(wǎng)絡(luò)終端。另外一個類型是擴展的重構(gòu)。比如百果園，就是要借助原來的終端，將自己的產(chǎn)品，延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的管理上?，F(xiàn)在，最大的一次重組，就是在因特網(wǎng)時代，重新界定了各個行業(yè)。比如阿里巴巴，騰訊，百度，這些大公司借助自身的優(yōu)勢進(jìn)行了更多的拓展和重組；又比如百果園，絕味等業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，都在進(jìn)行著延伸重組。而另一種類型，就是海倫司酒吧，樂刻體育，健身連鎖，恒昌藥業(yè)，醫(yī)藥流通，中環(huán)房地產(chǎn)，這些類型的公司，都是在傳統(tǒng)的行業(yè)里，不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型，不斷的壯大。他們的繁榮源于他們對傳統(tǒng)股票商業(yè)的戰(zhàn)略性重組。

  在這個世界上，有了新的玩法，就可以重新定義這個游戲了。在增量的時代，所有人都能抓住機會，但在存量的時代，他們必須要做好準(zhǔn)備，才能形成不對稱的優(yōu)勢，或者進(jìn)行重組和創(chuàng)新。在這個存量市場上，確實有很多企業(yè)在重組和創(chuàng)新，比如 Harrens就是重塑了酒吧，樂刻體育就是重塑了健身連鎖。重組的機會多得是，這是一個有很多痛點的社會，比如看醫(yī)生，上學(xué)，去酒吧，運動，甚至是買藥，都有很多痛點。只要是讓人感覺很痛苦、很煩的事情，都表明了原有模式的變態(tài)之處，也就表明了原有模式有重構(gòu)的可能。

4.“躁”的是：新技術(shù)周期可能快要來臨。

  我們經(jīng)濟中還有一部分看起來是熱鬧的，甚至說是躁動的，比如新能源汽車、虛擬現(xiàn)實（ VR）、人工智能等。這些技術(shù)這兩三年非?；?。像VR技術(shù)，我初中時在讀英語閱讀理解題的時候就出現(xiàn)過，已經(jīng)30多年了，為什么過去不躁動，而這兩年這么躁動、這么熱鬧？核心原因是，過去這些技術(shù)離產(chǎn)品化、商業(yè)化很遠(yuǎn)，現(xiàn)在，它們產(chǎn)品化、商業(yè)化的臨界點快要來了。這些新的技術(shù)突破，往往是幾十萬億美元的市場要重構(gòu)。新能源汽車技術(shù)突破，20多萬億美元的市場，如果VR技術(shù)突破，也一定是幾十萬億美元的市場。比如，VR技術(shù)突破會帶來什么呢？每一家的電視都會變，投影儀也要變，VR手機也會出現(xiàn)。就人工智能而言，我舉一個簡單的場景—--理發(fā)。有句俗語說，理發(fā)三天丑?？梢园l(fā)明一個智能理發(fā)頭盔，讓你每天都能保持最佳狀態(tài)的頭發(fā)長度和形態(tài)。這些新技術(shù)一旦突破，不僅僅會出現(xiàn)一批造風(fēng)的“風(fēng)口鷹”，還會帶動一大批一大批的“風(fēng)口豬”。

  值得一提的是，5G不是躁動了，而是“風(fēng)口鷹”實實在在產(chǎn)生了，它就是華為，這是一個了不起的事情。日本產(chǎn)業(yè)追趕主要抓住了機械、汽車、電器和電子等產(chǎn)業(yè)的彎道超車；韓國主要抓住了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和電器、電子產(chǎn)業(yè)的彎道超車。中國呢？主要抓住了5G。還有什么？新能源汽車？生物？人工智能？

  總結(jié)一下，中國經(jīng)濟的狀態(tài)到底怎樣確實不好給出一個明確的答案，但我們可以通過中國產(chǎn)業(yè)變局的圖景去理解中國經(jīng)濟變化的邏輯?，F(xiàn)在的狀態(tài)就是絕大多數(shù)“增量市場的風(fēng)”停了，當(dāng)然還是有許多小風(fēng)，比如服務(wù)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)（泡沫也非常嚴(yán)重）、高鐵及政策導(dǎo)致的行業(yè)等；大量企業(yè)沒有積累不對稱的核心競爭力，在存量市場當(dāng)中煎熬，有些形成了不對稱優(yōu)勢的，活得還是不錯的。有一部分企業(yè)去全球找機會，讓自己表現(xiàn)出具有不對稱競爭力，有的甚至變成了“風(fēng)口鷹”，比如華為；還有相當(dāng)一部分企業(yè)對存量市場進(jìn)行了重構(gòu)，煥發(fā)著活力，各行各業(yè)都存在重構(gòu)的機會。同時，我們要看到新技術(shù)周期的臨界點，應(yīng)該就在眼前，這個“眼前”到底是一年兩年還是三年都不好說，我們只能等，等的不僅僅是更多的“風(fēng)口鷹”，而且是這些“風(fēng)口鷹”會帶動大批大批的“風(fēng)口豬”。

二、從企業(yè)發(fā)展規(guī)律看產(chǎn)業(yè)競爭力形成

  一個企業(yè)一般的發(fā)展規(guī)律，如圖3所示。

圖3 企業(yè)的發(fā)展規(guī)律

1.追求

  一個人或者組織總是有某種追求或者理想的。

2.增長機會/產(chǎn)品與競爭策略

  某種追求或理想會驅(qū)動對相應(yīng)的機會比較敏感，然后找到一個增長的機會，比如華為與通信設(shè)施建設(shè)，聯(lián)想與電腦技術(shù)。所有企業(yè)都有一個增長的機會，通過產(chǎn)品和實施一定的策略，滿足客戶，實現(xiàn)市場突破和發(fā)展，就把這個機會抓住了。值得注意的是，實現(xiàn)0到1的突破，開始賺錢，市場規(guī)模達(dá)到一定程度時，理想可能發(fā)生了重新定義——賺錢后，發(fā)現(xiàn)還可以成為一個可以持續(xù)發(fā)展的事業(yè)。

3.核心競爭力

  再往后發(fā)展，除了盈利和規(guī)模增長外，它一定要形成核心競爭力。一個企業(yè)的核心競爭力，主要包括四個方面：品牌、技術(shù)、系統(tǒng)、資源。第一是品牌。互聯(lián)網(wǎng)時代形成品牌的時間或者品牌的轉(zhuǎn)移更容易一點，但品牌的壁壘還是很高的。第二是核心技術(shù)。曾經(jīng)有一種說法是：“一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣技術(shù)，四流企業(yè)賣產(chǎn)品。”于是很多企業(yè)都跟著參加國家標(biāo)準(zhǔn)制定，以為這樣就有了核心競爭力了，其實這種理解是錯誤的。真正的標(biāo)準(zhǔn)競爭其實也是技術(shù)，而且稱得上標(biāo)準(zhǔn)競爭的技術(shù)一定是一種底層技術(shù)和卡口技術(shù)，不用不行，它賣的其實是知識產(chǎn)權(quán)，是底層性、卡口性的知識產(chǎn)權(quán)，就像英特爾、高通所做的那樣。第三是復(fù)雜系統(tǒng)。比如零售企業(yè)的終端運營系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等；再如華為的技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等。如果這個系統(tǒng)具有復(fù)雜性，就具有了高壁壘，尤其是系統(tǒng)的形成和運作主要對企業(yè)自己的人才或管理要求高，并且系統(tǒng)內(nèi)知識和經(jīng)驗具有累積性。第四是資源。你能持續(xù)擁有資源或擁有持續(xù)的排他性資源，這也是壁壘和核心競爭力。

4.組織能力

  那么，市場地位和核心競爭力是怎么形成的呢？組織能力建設(shè)是核心競爭力的前提和保障。為什么說組織能力建設(shè)是核心競爭力的前提和保障呢？我打個比方，核心競爭力是車的性能，組織能力是造車的能力，如果沒有造車能力，如何去打造一輛高性能的車呢？

  那么，什么是組織能力呢？組織能力包含四個方面：人才梯隊、管理機制、組織系統(tǒng)和組織文化。組織能力的背后首先是人，是人才隊伍。有的企業(yè)說，我們要打造一個不依賴人、不依靠人的組織，就是所謂制度流程，就能做到“鐵打的營盤流水的兵”。這是一個錯誤的觀念，而且是不可能的。組織能力首先體現(xiàn)在人才隊伍上。因為所有的事情都是人干的，所有的制度流程都是人設(shè)計的，最后是人去落地的，而且形成梯隊很重要，梯隊形成就說明這個組織具備了自我新陳代謝、自我成長的條件。人來了之后有沒有動力干活，這就是管理機制。有了動力干活，是在什么樣的平臺干活，比如，是在山路上跑，還是在高速公路上跑，這就是組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)不是指組織機構(gòu)，而是各類能力營盤、能力體系，比如IPD體系、供應(yīng)鏈體系、干部管理體系等等。而文化就是我們經(jīng)營管理的導(dǎo)向和原則，就是我們在人才梯隊、管理機制、組織系統(tǒng)建設(shè)和運作中所應(yīng)遵循或體現(xiàn)的導(dǎo)向和原則。

  總的來說，一個優(yōu)秀的企業(yè)是怎么形成的？首先，一般是有追求和動機的，一不小心洞察到了一個增長機會，就要抓住這個機會；其次，必須得有產(chǎn)品（服務(wù)也是產(chǎn)品）和按照一定的策略去做。機會突破后，企業(yè)越來越大，組織也越來越復(fù)雜，這個時候，企業(yè)有可能開始重新定義自己的理想，要做一番事業(yè)了。無論是理想，還是繼續(xù)活下去，必須不斷提升自己的競爭力，形成壁壘，而要解決現(xiàn)實的問題，還是提高壁壘和競爭力，組織能力建設(shè)是保障，是前提。

  核心競爭力形成的三個關(guān)鍵是：有機會（產(chǎn)品和競爭策略）、有追求、組織能力建設(shè)！

三、上一輪增長周期的教訓(xùn)：產(chǎn)業(yè)缺乏全球競爭力

  從企業(yè)發(fā)展規(guī)律中，可以推導(dǎo)出為什么經(jīng)濟總量增長了，我們卻缺乏全球競爭力企業(yè)的關(guān)鍵原因了。此前40多年，我們在飛速的發(fā)展過程中，取得了巨大的成就，成為全球第二大經(jīng)濟體。盡管我們在高速發(fā)展，但缺少具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力、全球競爭力技術(shù)的企業(yè)，因此我們才會對未來更加擔(dān)憂。全球的“溫度”稍微一變，我們就會染上“風(fēng)寒”，甚至是“大病”。

  我們這輪發(fā)展周期的關(guān)鍵教訓(xùn)就是——我們成長出具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球競爭力技術(shù)的企業(yè)太少。在哪里跌倒就在哪里爬起來，找到缺乏全球競爭力企業(yè)或全球競爭力技術(shù)的關(guān)鍵原因（見圖4），才知道未來在哪里發(fā)力。

圖4 缺乏全球競爭力的關(guān)鍵原因

  前40年，我們有的是“機會”，通過產(chǎn)品和策略也抓住了機會。那這輪周期中，我們?nèi)笔裁茨?？我們?nèi)庇?ldquo;核心競爭力”的企業(yè)。為什么缺?那就是“追求”和“組織能力建設(shè)”的問題了，我們需要反思，而從根本上講，追求是格局問題，組織能力建設(shè)也是格局問題。因此，這兩個問題的背后都是“格局”問題。

1.追求與格局

  毫無疑問，不同的追求代表了不同的格局。日本世界500強企業(yè)盡管現(xiàn)在數(shù)量比我們少得多，但日本具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力或全球競爭力核心技術(shù)的企業(yè)比例比我們要多得多。那么，這里的原因是什么呢？很多人講是體制。從某個角度講，我們的經(jīng)濟體制有時候比日本和美國還自由。我認(rèn)為，這種差異背后的主要原因是“追求”不一樣。例如，小松，要打敗卡特彼勒；佳能，要擊敗施樂；豐田喜一郎從美國參觀回來以后，發(fā)誓要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車。我們的一汽、二汽要是有這樣的追求，怎么會是現(xiàn)在這個樣子？而有一些企業(yè)，以追求眼前的利益最大化為要務(wù)，很少有人沉下心來，全盤規(guī)劃，去考慮全球產(chǎn)業(yè)競爭力了！

  現(xiàn)在，我們有追求的企業(yè)家越來越多，這就是我們第二個周期的一個很好的方面，我相信未來具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力的企業(yè)會越來越多。因此，我們更要深刻理解“追求”及“組織能力”建設(shè)的意義！

2.組織能力建設(shè)與格局

  追求是格局，也就是我們通常所講的使命型組織。那么，為什么講“組織能力建設(shè)”也是“格局”問題？因為沒有追求，誰會去做組織能力建設(shè)？這是不是格局？

  組織能力建設(shè)需要耐得住寂寞，長期認(rèn)真、堅持、持續(xù)改進(jìn)，沒有格局，怎么能做到長期認(rèn)真、堅持、持續(xù)改進(jìn)？比如，很多企業(yè)要學(xué)華為，我經(jīng)常說你們根本不用學(xué)華為，就學(xué)習(xí)你們創(chuàng)業(yè)時候的經(jīng)驗。你們在創(chuàng)業(yè)的時候，是不是以客戶為中心，是不是以奮斗者為本，是不是持續(xù)艱苦奮斗？但為什么華為一直是“以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”？而絕大多數(shù)企業(yè)到后來就沒了？這是因為華為通過不斷地組織建設(shè)，把“以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”等精神組織化了，從而實現(xiàn)了持續(xù)性。

  沒有利益分享的胸懷與格局，持續(xù)對人力資本進(jìn)行高強度、持續(xù)投資，怎么能將一個組織建設(shè)成為“以客戶為中心，激發(fā)員工持續(xù)奮斗”的組織？這是不是格局決定的？

3.怎樣才叫“有格局”？從標(biāo)桿企業(yè)看如何具備全球競爭力

  有人可能問了，怎樣做才叫有格局，我們來看看華為成為具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力的經(jīng)驗：

  第一，敢于追求。成為世界級企業(yè)的追求，而且是真實的追求。很多企業(yè)是口號，真實的追求一定會落到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個角落，如人才標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、績效考核等。例如當(dāng)初華為還在民房的時候，就大量吸引華中科技大學(xué)、清華大學(xué)的人才；再如績效成果對標(biāo)世界第一，進(jìn)步要比他們快。這都是需要極大魄力才能這么做，才能堅持的。當(dāng)然，追求并不一定非得要世界級，哪怕把一個事情追求做到極致，這也是追求，而我們卻有太多差不多，太多對付。這是不是格局？

  第二，未來思維。未來思維也就是企業(yè)的危機感與布局。任正非最近接受訪談時說了一句話，令我感觸很深。他說：今天華為所面臨的局面，我們十幾年前就已經(jīng)預(yù)見到了。這句話說明了什么？說明他們有未來思維。我們很多企業(yè)今天的困難不就是因為昨天沒有未來思維—賺錢時沒去想未來的變化和危機，沒能十年如一日地持續(xù)建設(shè)組織能力、提升競爭力，并及時布局成長和未來業(yè)務(wù)。這是不是格局？

  第三，長期主義。對技術(shù)的長期高強度投入，對管理建設(shè)的長期堅持與持續(xù)優(yōu)化。這是不是格局？

  第四，認(rèn)真、堅持、做透。華為是把基本邏輯“以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”做透了，也把基礎(chǔ)工作做透了。我們聽聽華為的經(jīng)驗，一聽就懂，但為什么絕大多數(shù)做不了？關(guān)鍵在于認(rèn)真做、堅持做、持續(xù)改進(jìn)，這種水滴石穿的認(rèn)真、堅持很難。我指導(dǎo)了幾次走進(jìn)華為、走進(jìn)溫氏等活動，他們所講的沒有什么聽不懂。學(xué)華為不是有什么神秘的方法、神秘的觀點，或者神秘的工具，其背后最難的是認(rèn)真、堅持、做透。我經(jīng)常講，一個企業(yè)真正的核心競爭力就是“認(rèn)真、堅持、做透”。“認(rèn)真、堅持、做透”，就是一種格局！

  第五，分享胸懷。華為的分享機制和人才管理體系是管理界的關(guān)注熱點問題。招募優(yōu)秀人才，分享利益，持續(xù)對人才進(jìn)行投資，這才是真正重視人才。敢于招募優(yōu)秀人才，持續(xù)對人才進(jìn)行投資，這是一種勇氣、自信，也是一種格局。

  第六，第五級領(lǐng)導(dǎo)力。主要是謙遜與意志。我把謙遜理解為超越自我更好。盡管任正非先生脾氣不好、決斷，但他總能與時俱進(jìn)，總是在大是大非方面保持清晰，至少到現(xiàn)在沒有看到他志得意滿，忘乎所以，無所不能。中國有不少的民營企業(yè)家過不了這一關(guān)，需要向任正非先生學(xué)習(xí)超越自我。如果不能超越自我，就不能海納百川，更不能激發(fā)團(tuán)隊，這是我們中國很多企業(yè)面臨的問題。

  有了這樣的格局，才能夠更好地進(jìn)行組織能力建設(shè)，才能打造核心競爭力，才能避免過去的這個周期之內(nèi)出現(xiàn)今天這樣尷尬的局面——120多家世界500強企業(yè)，具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力的居然沒有幾家。我們應(yīng)該深刻吸取這個教訓(xùn)。

四、未來的啟示——未來可實現(xiàn)持續(xù)成功的五種企業(yè)

  目前所謂的焦慮期，很多人就像無頭的蒼蠅一樣，到處找秘方，以為學(xué)到了這種模式、那種模式，自己的問題就能迎刃而解。沒辦法的，該來的還是要來的，還是要老老實實研究客戶、研究競爭、研究積累能力。機會沒有了，就重新定義增長機會；沒有新的增長機會，就老老實實聚焦，打造核心競爭力。

  華為給了我們很好的啟示——敢于追求，未來思維，長期主義，認(rèn)真、堅持、做透，分享胸懷和第五級領(lǐng)導(dǎo)力。

  在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，基于企業(yè)的增長形態(tài)，我們梳理出中國企業(yè)進(jìn)化的五種形態(tài)：產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖、改造先鋒、行業(yè)冠軍、開荒英雄、敏銳獵手。它們將通過不同的進(jìn)化路徑（增長戰(zhàn)略）達(dá)到這些形態(tài)。

（一）五種類型的企業(yè)和其進(jìn)化路徑

1.產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，進(jìn)化路徑是“延伸重構(gòu)”

  代表企業(yè)如西門子、GE、華為、騰訊、阿里巴巴等，都是從一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，做到領(lǐng)先地位，然后不斷延伸，成為一個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)生態(tài)的領(lǐng)袖。

2.“改造先鋒”，進(jìn)化路徑是“變道重構(gòu)”

  這就是所謂的“所有行業(yè)都值得重做一遍”的意思。比如淘寶就是“互聯(lián)網(wǎng)集貿(mào)市場”；華樾教育改造了語文的學(xué)習(xí)方式；海倫司改造了小酒館行業(yè)的玩法；恒昌醫(yī)藥改造了藥店藥品供應(yīng)鏈；樂刻運動改造了健身房行業(yè)。

3.行業(yè)冠軍，進(jìn)化路徑是“不對稱戰(zhàn)略”

  企業(yè)還是在原有的行業(yè)，但是能不斷精進(jìn)，成為某個細(xì)分市場或某一專注領(lǐng)域的行業(yè)冠軍。比如蘇州的寶時得在電動工具領(lǐng)域甚至超過了德國博世；東莞有一家做芯片卡的企業(yè)叫楚天龍，其生產(chǎn)線的自動化程度全球領(lǐng)先，解決了全球其他國家還沒有解決的機器手手指的精確運動。

4.“開荒英雄”，進(jìn)化路徑是“風(fēng)口鷹戰(zhàn)略”

  過去40年里成功的企業(yè)大部分都是“風(fēng)口豬”，簡單說，就是沒有原創(chuàng)的重大技術(shù)，但憑借著海量的機會而獲得了一定的人才和資金積累，即所謂階段性的成功。從2018年開始，這個大機會的窗口可以說關(guān)閉了。未來中國，會像美國、日本一樣，出現(xiàn)很多重大技術(shù)突破的“開荒英雄”。這些“開荒英雄”將自己創(chuàng)造風(fēng)口，不僅自己成為“風(fēng)口鷹”，還會因為重大技術(shù)突破，創(chuàng)造新行業(yè)，讓其他國家或其他組織享受風(fēng)口紅利。

5.“敏銳獵手”，進(jìn)化路徑是“風(fēng)口豬策略”

  那些能捕捉產(chǎn)業(yè)大發(fā)展機遇，抓住機會實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，我們稱為“風(fēng)口豬”，他們就像敏銳的獵手一樣。未來還需要不需要“敏銳獵手”？當(dāng)然還需要，永遠(yuǎn)需要。前面談到新技術(shù)周期紅利，很多重大技術(shù)面臨產(chǎn)業(yè)化臨界點，一旦突破，就會涌現(xiàn)出很多機會，催生一批“風(fēng)口豬”企業(yè)。

（二）具備進(jìn)化思維才能養(yǎng)成進(jìn)化能力

  既然是進(jìn)化，我們必須突破過去的成功路徑、成功思維，不然，就可能陷入“成功陷阱”，不僅完成不了進(jìn)化，還有可能成為溫水煮的青蛙。

五種形態(tài)的企業(yè)在進(jìn)化時需要具備的思維如下：

  1.產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。從追隨思維向引領(lǐng)思維轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營企業(yè)思維向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）思維轉(zhuǎn)變。

  產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖第一個要轉(zhuǎn)變的思維就是追隨思維向引領(lǐng)思維轉(zhuǎn)型。過去40多年的風(fēng)口階段，依靠模仿、價格和市場驅(qū)動，很多中國企業(yè)抓住了時代的機會，有一些因而成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。但是，如果這些領(lǐng)軍企業(yè)沒有世界級企業(yè)的追求和全球化的經(jīng)營能力，以及引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的理想，可能就會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整體水平的天花板。

  領(lǐng)軍型企業(yè)仍然要保持領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須突破過去的追隨者心態(tài)，敢于追求、敢于突破，有敢于引領(lǐng)“無人區(qū)”的經(jīng)營思維。華為就是一個典范。在企業(yè)規(guī)模還不大時，就追求成為世界級企業(yè)，并且不斷設(shè)定追趕的標(biāo)桿對象，敢于突破，不斷突破。到一定程度，又果斷思維轉(zhuǎn)型，從過去強調(diào)研發(fā)必須有市場成果轉(zhuǎn)向加強基礎(chǔ)研究，敢于在“無人區(qū)”做引領(lǐng)者。

  產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖第二個要轉(zhuǎn)變的思維是經(jīng)營企業(yè)思維向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）思維轉(zhuǎn)型。

  領(lǐng)軍型企業(yè)還要轉(zhuǎn)變一個思維，過去的成功主要是靠成本、靠價格，所以對供應(yīng)鏈基本是壓榨狀態(tài)。一個產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）領(lǐng)袖，不僅僅是經(jīng)營企業(yè)，提升企業(yè)競爭力和盈利能力，而且是經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（生態(tài)），提升產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）競爭力和產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）盈利能力。壓榨供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的技術(shù)進(jìn)步就受到阻礙。

  要做到不壓榨供應(yīng)鏈，與“追隨者走向引領(lǐng)者”思維有關(guān)系。引領(lǐng)者，首先意味著有能力提升整個產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）競爭力和整個產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）的盈利能力，這就需要這些領(lǐng)軍型企業(yè)確實承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的能力和角色，而不是只圖自己賺錢，卻使整個供應(yīng)鏈苦不堪言。

  2.改造先鋒。從需求思維向痛點思維轉(zhuǎn)變，從彎道超車思維向變道超車思維轉(zhuǎn)變。

  我們以前經(jīng)常說要從“客戶需求”出發(fā)，但對于“改造先鋒”來說，更重要的是“痛點思維”。比如，打車是一種需求，但打車過程中，人等車、車等人就是一種痛點。再如，服裝行業(yè)普遍存在供需脫節(jié)，整個行業(yè)庫存嚴(yán)重，那么基于這個痛點，很多商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)生。我們各個行業(yè)都有痛點，如教育有痛點，就醫(yī)有痛點，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈有痛點，健身房、酒吧也有痛點，房地產(chǎn)、鋼鐵、汽車等行業(yè)都有痛點。痛點都源于現(xiàn)實的玩法，改造首先是要改造掉痛點。

  彎道超車思維和變道超車思維可以理解為一個意思，但變道超車思維強調(diào)程度上的質(zhì)的變化。彎道超車航道還沒變，變道超車，意味著連航道都重新定義了。

  變道超車主要來源于我們處在新的時代所帶來的機會。如果不是時代的質(zhì)變，這種機會不多；如果是一個時代的質(zhì)變，這種變化就變得普遍。歸結(jié)為一句話：我們所有的行業(yè)要放在互聯(lián)網(wǎng)時代、物聯(lián)網(wǎng)時代、智能化時代來重新考慮。

  3.行業(yè)冠軍。從機會競爭向能力競爭轉(zhuǎn)變，從職業(yè)思維向?qū)I(yè)精神轉(zhuǎn)變。

  過去在大風(fēng)口期，機會多，只要抓住了一個機會，基本上都能活。但進(jìn)入存量期，在紅海競爭的企業(yè)，僧多粥少，如果不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，也不是改造先鋒，而且還要在這個領(lǐng)域做下去，企業(yè)就得從機會競爭走向能力競爭?？凑l做得更好，不斷替代掉原有的競爭者，整個產(chǎn)業(yè)也走向“僧”與“粥”的相對平衡，這是規(guī)律。

  首要的是企業(yè)要把眼光從過去的生意機會轉(zhuǎn)向事業(yè)機會（不是不要機會，機會永遠(yuǎn)第一，但要選擇機會，把戰(zhàn)略資源放在戰(zhàn)略性機會上），定義自己的領(lǐng)域和定位，明確核心競爭力，做深做透。

  企業(yè)要選擇繼續(xù)在存量市場里生存，別無他途，只有清晰戰(zhàn)略意圖，即極致專注，從而具備行業(yè)核心優(yōu)勢，進(jìn)而超越其他競爭企業(yè)，從機會競爭走向能力競爭。

  對于這類企業(yè)來說，要求組織里的人一定要從職業(yè)思維走向?qū)I(yè)精神，也就是常說的工匠精神，用心、琢磨、精進(jìn)。摒棄浮躁，專業(yè)專注，將一切視為時間和格局的函數(shù)——從來沒有一夜練成蓋世神功的高手。

  4.開荒英雄。從應(yīng)試思維向探索精神轉(zhuǎn)變，從保全思維向英雄主義轉(zhuǎn)變。

  目前，我們的企業(yè)中還缺乏像特斯拉、微軟、英特爾、高通這樣在全球“無人區(qū)”探索的英雄，可能是時機未到，這就需要我們的社會和教育弘揚創(chuàng)新思維。通俗來講，應(yīng)試思維就是超越不了答案，超越不了答案的設(shè)定者，就難以具備批判性思維和探索精神，而這兩者是創(chuàng)新的核心要求。

  我們的文化中求穩(wěn)保全的意識較濃厚，公務(wù)員熱、央企熱、國企熱、地產(chǎn)熱等現(xiàn)象都是這種意識下的產(chǎn)物，這本身沒有對錯之分，存在即合理。只是，一個國家要發(fā)展、一個時代要進(jìn)步，必然需要更多的冒險精神和英雄主義。

  5.敏銳獵手。從“游獵思維”向“養(yǎng)殖思維”轉(zhuǎn)變。

  過去40年，中國企業(yè)的成功有很多經(jīng)驗值得總結(jié)，但從批判視角、立足于未來來看，我們也得到一個關(guān)鍵教訓(xùn)：缺乏未來思維。在日子好過的時候，大家就忘了打造自己的核心競爭力。我們國家的企業(yè)數(shù)量很多，存活下來并且活得不錯的企業(yè)也很多，但相比數(shù)量而言，中國企業(yè)成長為具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球競爭力技術(shù)的企業(yè)太少！

  企業(yè)一定要在風(fēng)口期，打造核心競爭力，建設(shè)自己的組織能力。一般情況下，一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是：抓到一個增長機會，提供合適的產(chǎn)品和競爭策略，實現(xiàn)從0到1的突破，然后快速發(fā)展，很多企業(yè)就是在這個節(jié)點開始出現(xiàn)分化了。

  太多企業(yè)還是從0到1時期的“游獵思維”，熱衷于抓機會，沒有確立真正的高遠(yuǎn)追求，忽視核心競爭力（品牌、技術(shù)、系統(tǒng)）和組織能力（人才梯隊、管理機制、組織系統(tǒng)、企業(yè)文化）的建設(shè)，或者不夠較真、堅持、做透，當(dāng)風(fēng)一過，馬上就陷入了困境。

  因此，抓住下一個風(fēng)口的企業(yè)要吸取這個教訓(xùn)，在好過的日子里，要確立遠(yuǎn)大目標(biāo)，要及時打造核心競爭力和建設(shè)組織能力，及時由游獵思維轉(zhuǎn)向養(yǎng)殖思維，形成養(yǎng)殖能力，沒有風(fēng)口，也能夠很好地持續(xù)發(fā)展。

作者 | 夏驚鳴 華夏基石高級合伙人、業(yè)務(wù)副總裁，首席戰(zhàn)略組織專家

來源 | 華夏基石管理評論精選集《高管如何為公司創(chuàng)造高增長》