有說要公平的，他們標榜公平即正義。

在中國，2013年民營企業(yè)GDP占比高達60%，其中80%以上是中小型民營企業(yè)，大企業(yè)都解決不了的薪酬管理問題，他們又如何解決呢。

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家們通過共同的夢想凝聚了一幫志同道合的伙伴，高舉“茍富貴，無相忘”的精神大旗，根本沒有所謂的管理，能活下去就是一件天大的幸事。

隨著隊伍越來越大，需要進行一定程度的管理，怎么辦，他們那時考慮的不是制度(因為沒有時間設(shè)計制度)而是金錢，金錢就是最好的制度，不服從管理是吧，加你500干不干，不行就上調(diào)1000，給到同行最高的工資水平，員工聽話了。

要管理員工就得先加工資，就成了那個階段的常態(tài)，用增加的這部分工資來代替管理，我把這部分工資稱為替代性薪酬。

企業(yè)成長到一定規(guī)模，需要引入新的人才來推動企業(yè)發(fā)展，這時突然發(fā)現(xiàn)內(nèi)部薪酬管理已經(jīng)跟不上市場經(jīng)濟的腳步了。

同樣的崗位，新進人員工資比很多老員工都要高，這招致了他們的普遍不滿，但是如果達不到這個標準，根本就招不到想要的人。

隨著規(guī)范化管理的推進，規(guī)章制度完善了，需要對公司的薪酬管理進行改革，但改革是痛苦的，尤其是對老員工而言，他們陪伴公司走過了最艱苦的歲月，為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，改革不但沒有帶來薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子還低，為什么同樣的考核工資，新員工考核工資是公司全出，而我們的考核工資還得從自己的工資里劃一部分，他們不干了。

企業(yè)家也很郁悶，在制度不完善的時候，為了提高工作積極性，不僅沒有過份追求管理的約束，還加了不少工資，現(xiàn)在改革了，企業(yè)還在原有替代性工資的基礎(chǔ)上補貼了一部分工資進行考核，改革薪酬是為了與市場接軌，他們怎么就這么不理解公司呢。

新員工也煩的不行，我招誰惹誰了，你們的矛盾又不是我造成的，薪酬標準都是企業(yè)按市場水平定好的，說好的工資總額還以為是固定的呢，誰知道里面還有一塊是要考核的，這也就忍了，可你們這些老員工還擺出一副敵視的態(tài)度，這也就算了，還說著“高工資就得承擔高責任”這樣的風涼話，真是是可忍，孰不可忍!

經(jīng)理人更苦惱，之前的政策都是企業(yè)家定出來的，現(xiàn)在適應(yīng)不了要改革，我來做壞人，大家都滿意是應(yīng)該的，有誰不滿意我就得下課，尤其是還要搞績效工資，這部分工資到底是用來對以往貢獻的補償還是對未來發(fā)展的獎勵呢?

對純粹的民營企業(yè)來講，雖然問題多多，但還是可以解決。對于那些國企改制過來的企業(yè)，可就更難應(yīng)付了。

一直以來國企都是低工資高福利的薪酬模式，改制成民企之后也還照搬這種模式，曾幾何時，羨煞了多少同行的小伙伴們，但隨著市場經(jīng)濟的波動就發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟好的時候沒事，經(jīng)濟形勢一旦走低，問題立馬出來。

經(jīng)濟上行的時候，行業(yè)的平均薪酬假設(shè)是70，改制民企是60;行業(yè)的平均福利是70，改制民企是120，在整體可支配收入和實物上大大超過行業(yè)水平。

但是到了經(jīng)濟下行的時候，問題就大了，行業(yè)的平均薪酬假設(shè)是70，改制民企是60;行業(yè)的平均福利是70，改制民企是40，甚至在福利上獎金沒有了，給再多旅游、紙巾、臘腸有個啥用，還是人民幣來得堅挺。

這時再談改革，領(lǐng)導(dǎo)班子都是之前的國企遺老，官僚氣息濃得讓職業(yè)經(jīng)理人睜不開眼，說不定哪會車間里突然蹦出來兩個快退休的老爺子，擼起袖子、褲腿，指著層層疤痕，語重心長，苦口婆心地嘮開了，目光里充滿著辛酸的回憶，想當初創(chuàng)業(yè)的時候，我們只有十幾個人，七八條槍，大家拼死拼活打下了這片江山......話鋒陡然一轉(zhuǎn)，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了，我們也不中用了，但做人還是得講良心哪......

還會在不確定的時間、地點涌出來一些七姑八姨，好心地告訴你，企業(yè)里誰是誰的親戚，誰是某某領(lǐng)導(dǎo)的家屬，他們都是有關(guān)系的，不能得罪，我不像他們，什么背景都沒有，但家里上有老，下有小，在這里干了一輩子，啥也不想，就是指望熬到退休......

基本上到這里，很多經(jīng)理人就全線崩潰了，還不要說與黨支部、工會以及職代會之間那些扯不斷理還亂的復(fù)雜關(guān)系。

畢竟自古以來，斷人財路不異于殺人父母，薪酬管理更有如蜀道之難，難于上青天了。

績效決定薪酬，薪酬驅(qū)動績效。

這兩個模塊是相輔相成，缺一不可的，很多人力資源經(jīng)理人精通招聘、培訓(xùn)以及員工關(guān)系，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因為他們只能在既定的框架里做可以預(yù)料結(jié)果的事，而不擅于在不確定環(huán)境里做可以保證結(jié)果的事，這樣一來也就間接地降低了這份工作的價值，或許也就成了他們心中的難言之痛吧。