一、績效考核中常見的幾個(gè)問題

  目前，大多數(shù)企業(yè)都已實(shí)施績效考核，只不過運(yùn)作的范圍、深度以及作用的強(qiáng)度、力度不同（華為、美的都是考核力度較大的企業(yè)）。根據(jù)部分企業(yè)在考核過程中出現(xiàn)的問題，這里提幾條建議：

  第一，企業(yè)需堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向、業(yè)績面前人人平等的理性原則，倡導(dǎo)“打糧食”的價(jià)值創(chuàng)造文化，利益和機(jī)會(huì)依據(jù)客觀、公正的評(píng)價(jià)向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。

  第二，重視考核，但不以考核替代管理。不能出現(xiàn)什么問題和矛盾，都試圖用考核的方法去解決。

  第三，在業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)之間、在短期指標(biāo)和長期指標(biāo)之間、在數(shù)量指標(biāo)和行為（任務(wù)）指標(biāo)之間保持平衡，避免員工及組織行為出現(xiàn)偏頗。

  第四，重視結(jié)果，但不忽略過程，注重管理循環(huán)（PDCA）過程中考核者對被考核者的輔導(dǎo)和賦能。

  第五，不能把考核單純理解為上對下的壓力型管理關(guān)系和權(quán)力型機(jī)制，需倡導(dǎo)自主型目標(biāo)、承諾型管理，充分激發(fā)每一個(gè)員工、每一個(gè)組織單元的責(zé)任意識(shí)和內(nèi)在動(dòng)力。

  第六，考核制度的特征與企業(yè)文化的定位相一致，兩者之間不發(fā)生導(dǎo)向上的沖突。考核制度體現(xiàn)企業(yè)文化，受企業(yè)文化制約，同時(shí)又在塑造企業(yè)文化。

二、設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，這六條要注意

  在激勵(lì)機(jī)制上，也有幾點(diǎn)建議：

  第一，打破“低績效、低能力、低報(bào)酬”的低水平經(jīng)營循環(huán)，改變低附加值、高消耗、非環(huán)境友好的經(jīng)營模式，提高員工的整體薪酬水平。

  第二，合理安排內(nèi)部橫向的收入差距，增強(qiáng)企業(yè)組織的張力，保持組織內(nèi)部一定程度的競爭性。

  第三，設(shè)計(jì)局部利益與整體利益互相一致的激勵(lì)機(jī)制，做到“利出一孔”。避免因激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致的利益多元化和“搭便車”現(xiàn)象。

  第四，運(yùn)用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，細(xì)化投入產(chǎn)出核算的顆粒度，提高分配的透明度，盡可能使員工能事先了解自己應(yīng)得的報(bào)酬。

  第五，確定員工靜態(tài)收入、動(dòng)態(tài)收入，短期收入、長期收入的比例，滿足員工的不同動(dòng)機(jī)和期待，使員工具有和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的長期行為。

  第六，將機(jī)會(huì)激勵(lì)、學(xué)習(xí)激勵(lì)、文化激勵(lì)（參與激勵(lì)）和利益激勵(lì)結(jié)合起來，提高綜合激勵(lì)水平和員工的滿意度。

來源：華夏基石管理評(píng)論 / 作者：施煒