在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而股權(quán)激勵(lì)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)出現(xiàn)不必要的糾紛。

一、員工股權(quán)激勵(lì)的心法

澤亞咨詢在這里要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。激勵(lì)的初衷，顧名思義，首要目的是為了激勵(lì)員工。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。

二、員工股權(quán)激勵(lì)的干法

員工股權(quán)激勵(lì)的核心環(huán)節(jié)，與合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)一樣，大體可以分為進(jìn)入機(jī)制與退出機(jī)制兩部分。

1.進(jìn)入機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制環(huán)節(jié)，我們主要討論以下五點(diǎn)：

(1)定時(shí)

澤亞企業(yè)管理咨詢所輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)當(dāng)中，部分企業(yè)在公司初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。澤亞企業(yè)管理咨詢的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。

因此，公司最好是走到一定階段后，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果會(huì)比較好;要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本;股權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。

(2)定人

股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問(wèn)。

合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

(3)定量

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問(wèn)，我剛招了個(gè)技術(shù)人員，我應(yīng)該給他配多少期權(quán)?

澤亞企業(yè)管理咨詢要說(shuō)的是這種問(wèn)題沒(méi)法有一刀切的答案。首先，技術(shù)人員分很多種，有技術(shù)人員，有技術(shù)大拿，有技術(shù)合伙人;其次，就是同一個(gè)技術(shù)合伙人，在技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司與在銷售驅(qū)動(dòng)型公司，他拿的期權(quán)也可能有很大差別。

(4)定價(jià)

有朋友問(wèn)到，員工拿期權(quán)，是否需要掏錢?是否免費(fèi)發(fā)放?

澤亞企業(yè)管理咨詢的建議是：(1)員工必須掏錢。掏過(guò)錢與沒(méi)掏過(guò)錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。

期權(quán)發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理，員工也是可接受的。

澤亞企業(yè)管理咨詢認(rèn)為不妥的期權(quán)發(fā)放是，免費(fèi)給員工發(fā)期權(quán)，員工也認(rèn)為期權(quán)本身就不值錢，簽期權(quán)協(xié)議像是簽賣身契。員工中途掉鏈子離職了，也不認(rèn)為期權(quán)應(yīng)該收回，100%該給他。公司賠了股權(quán)，沒(méi)帶來(lái)激勵(lì)，甚至惹一身官司。

2.激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制

一起員工股權(quán)退出事件發(fā)生在華為

根據(jù)媒體報(bào)道，在華為奮斗了近10年，立下汗馬功勞的劉平在2002年要求變現(xiàn)在華為的“股權(quán)”，公司按照他實(shí)際掏付的購(gòu)股價(jià)格354萬(wàn)元原價(jià)回購(gòu)了他的“股權(quán)”。劉平認(rèn)為不公，將老東家華為告上法庭，要求按照其持股比例可參與分配的凈資產(chǎn)+未分配利潤(rùn)分配來(lái)變現(xiàn)股權(quán)。

華為虛擬受限股事件，至少給我們創(chuàng)業(yè)者的啟示是，設(shè)計(jì)期權(quán)退出機(jī)制時(shí)，必須設(shè)計(jì)好期權(quán)回購(gòu)價(jià)格。期權(quán)回購(gòu)價(jià)格的確定，必須承認(rèn)退出員工的歷史貢獻(xiàn)，又兼顧公司的現(xiàn)金流壓力，還得給公司余地空間。

通過(guò)前述案例可以看出，在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而股權(quán)激勵(lì)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)出現(xiàn)不必要的糾紛。

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