01長板思維一，關鍵能力少而突出

  設置過多的人才標準進行人才決策，如同沒有標準，甚至比沒有標準更糟。

  目前，大部分企業(yè)用人的一個誤區(qū)是考慮的能力項太多，而且根據多個能力項的綜合打分來決定人選。這樣的用人思路，選擇的人沒有太大的毛病，但也沒有戰(zhàn)斗力。

  多個能力項相加評分的結果就是那些多項能力均衡發(fā)展，但核心能力不突出的人得高分，從而被選拔出來。這就像學生考試排名，假設學校本來要求學生主科成績突出，但如果把很多副科成績加進來，那么副科好的人就容易名次靠前。

  對于關鍵能力，我們的思維邏輯是：哪些能力是績效的關鍵決定因素？它們的排序如何？不同能力的組合是否會極大提升人才要求，增加獲得難度？關鍵能力的數量還可以減少嗎？候選人的能力如何，是否達到了需要的程度？

  我們?yōu)槭裁匆R別和控制關鍵能力的數量呢？因為沒有那么多可選擇的人。在人才決策中，如果企業(yè)增加能力條目，人才可獲得性就會大大降低。減少關鍵能力數量，還有一個目的是提高企業(yè)對關鍵能力要求的等級水平。關鍵能力數量多了，提高對關鍵能力的要求就變得更加不可能。如果要求思維能力很強，同時又要求人際交往的能力很強，就會陡然增加人才的獲取難度。因此，企業(yè)在差異很大的能力構造面增加能力要求時，要十分慎重。

  企業(yè)必須把重要的關鍵能力找出來，同時必須對增加關鍵能力數量的要求十分慎重。例如，對于處理投訴的專家，一般來說，企業(yè)要求三個關鍵能力：壓力下的情緒穩(wěn)定性、策略性溝通技巧、發(fā)自內心地為他人著想，其他的能力，如學習能力、邏輯思維等，都不能成為關鍵能力，頂多成為非關鍵能力。

02長板思維二，非關鍵能力差到何種程度不可接受

  核心能力要突出，非核心能力也不能一點也不關注，而是要關注“差到何種程度不可接受”，只要不超過底線，決策時就不需要再考慮非關鍵能力因素，更不能與關鍵能力一起進行加減分。

  比如，溝通能力是一個需要關注的非關鍵能力。這個能力不要求多高，能基本把話說清楚就行，只要不超過這個底線，就不再作為人才決策的考慮因素。

  考察非關鍵能力時，應考慮有哪些能力不是績效差異的關鍵，但也會影響績效；這些能力是否有必要提升為關鍵能力，以及是否可以不考慮；這些能力的最低水平限制是什么，候選人在這些能力方面是否達到了最低水平等。

  決策的糾結和內部的沖突隨時可能讓企業(yè)走向錯誤的方向。眾多的企業(yè)管理者面對的情況更加復雜，面臨的決策壓力更加巨大，面對的利害沖突更加嚴重，堅持用人所長就會十分困難。這種堅持既需要智慧，也需要能力。

03長板思維三，理性看待缺點與短處

  人們在人才決策中往往喜歡看缺點，這是一個常犯的錯誤。

  決策者須認識到：當某個能力優(yōu)勢特別突出時，就可能出現相對應的缺點。例如，進取心特別強的人更容易取得商業(yè)成功，也更容易成為團隊領袖。這樣的人往往不是特別好的團隊合作者，也不容易虛心接受別人的意見。但是這也讓進取心特別強的人不易受他人干擾，從而保持獨立冷靜的思考。當然，我們也不是要求在人才決策中人為地追求缺點，但企業(yè)必須認識到一個人在某項能力突出的時候，伴隨出現相應的缺點是一種概率很高的情況。

  任正非在用人方面有個很重要的觀點，就是真正的頂尖人物一定有缺點，有潔癖的人不能當領袖。

  但是用人所長，或容忍缺點，并不能幫助企業(yè)在實操中做出正確的選擇。要做到用人所長，須建立三維的人才評價視角，即關鍵能力少而突出、非關鍵能力差到何種程度不可接受、理性看待缺點與短處。一個管理者，只有把這三個維度結合起來，才能立體而全面地評價一個人，才能做出正確的決策。企業(yè)必須定義相關工作的關鍵能力，預測關鍵能力可能衍生的缺點，識別可能的非關鍵能力。企業(yè)只有做到不使關鍵能力衍生的缺點和非關鍵能力成為人才決策的干擾因素，才可能成為真正的“伯樂”。

  人才標準減少以后，如果候選人缺乏某項關鍵能力，那么管理者可以直接做出否決性的決策。人才標準減少，并不代表對人才的要求降低了，相反，在關鍵能力上的要求實際上變得更高。企業(yè)要貫徹用人所長的理念，這就要求企業(yè)文化具有多元性，否則這樣的人才理念很難貫徹到位。因為組織使用了一些個性的，優(yōu)點突出，缺點也突出的人，所以組織需要更具包容性。

  在當下競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，越來越多的企業(yè)意識到，擁有多元與包容的企業(yè)文化在吸引和保留人才上已經不僅是加分項，而且是網羅人才的必要條件。毋庸置疑的是，員工對多元與包容的環(huán)境是抱以期待的，而在變幻復雜的勞動力市場中，不曾意識到這點的企業(yè)將處于不利地位。

來源 | 領導者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」