關(guān)于如何提升組織效能的建議有很多，很多內(nèi)容值得思考。尤其是在充滿變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，快速的節(jié)奏、突發(fā)的不確定性、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程、多元化的客戶需求、個(gè)性化員工的需求，都給組織效能的提升帶來(lái)了深刻的影響。

基于這幾年幫助組織效能提升的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)管理者經(jīng)常容易陷入一些誤區(qū)而不自知。澤亞企業(yè)管理咨詢期待這篇文章能夠給管理者提供一些建議，幫助大家更好地認(rèn)知組織現(xiàn)狀，獲得有效發(fā)展。

一、戰(zhàn)略不清晰，所以效能低下

很多項(xiàng)目在訪談的時(shí)候，都會(huì)有管理者把效能不佳的原因指向公司戰(zhàn)略不清晰。我個(gè)人對(duì)于戰(zhàn)略清晰與組織效能關(guān)系有三個(gè)觀點(diǎn)：

抱怨戰(zhàn)略是否清晰沒(méi)意義。我非常同意阿里巴巴CEO張勇的觀點(diǎn)，所謂好的戰(zhàn)略，嚴(yán)格意義上來(lái)講：“不是規(guī)劃出來(lái)的”。很多時(shí)候我們看到的好戰(zhàn)略，都是別人做完以后總結(jié)出來(lái)的。當(dāng)下所做的很多事情，受外部條件的影響，往往顯得沒(méi)有太強(qiáng)的邏輯性。所以，很大程度上管理者們感覺(jué)不到與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，自然會(huì)產(chǎn)生對(duì)于戰(zhàn)略清晰度的焦慮;當(dāng)事情發(fā)展到一定階段，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)只需要堅(jiān)定最初的方向，最終目標(biāo)仍然會(huì)達(dá)到，只是在這個(gè)過(guò)程中，身在其中很難做到所謂的清晰。

所以，把關(guān)注點(diǎn)放在對(duì)大勢(shì)的預(yù)測(cè)上，比盯在戰(zhàn)略清晰與否上更重要。我在學(xué)習(xí)引導(dǎo)的時(shí)候，導(dǎo)師總是強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場(chǎng)要”順勢(shì)而為“。就是告訴我們這些學(xué)習(xí)者，在工作現(xiàn)場(chǎng)，要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際趨勢(shì)做出相應(yīng)的變化。戰(zhàn)略更應(yīng)如此，要密切關(guān)注于外部市場(chǎng)、政策、客戶應(yīng)用習(xí)慣等方面的變化，隨之進(jìn)行調(diào)整，才能夠保持可持續(xù)的發(fā)展;

再好的戰(zhàn)略一旦展開(kāi)，都要做好隨時(shí)調(diào)整的準(zhǔn)備。很多企業(yè)并不是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，管理者無(wú)法理解為什么總是頻繁調(diào)整。在引導(dǎo)戰(zhàn)略復(fù)盤工作坊的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到前期規(guī)劃與最終結(jié)果不一致的情況，而且這種現(xiàn)象越來(lái)越普遍。這是因?yàn)樵诎l(fā)展過(guò)程中，組織經(jīng)常會(huì)遇到不可知的因素，導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生遷移。管理者要理解這種轉(zhuǎn)化過(guò)程是組織發(fā)展的必然。只要沒(méi)有偏離原來(lái)的戰(zhàn)略方向，靈活的調(diào)整應(yīng)該也必須被接受。

當(dāng)“不確定性”已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展特征的時(shí)候，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃很難被證明是可靠的。清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是組織內(nèi)部要理解戰(zhàn)略可能因外部市場(chǎng)變化而動(dòng)，而非一成不變。因此，應(yīng)該允許這些戰(zhàn)略思考的存在，以使得管理層在辯論中逐漸形成共識(shí)。

二、 把公司運(yùn)營(yíng)的基本資源當(dāng)做可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

評(píng)估一個(gè)組織可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素是：能力要獨(dú)一無(wú)二或與眾不同，有價(jià)值，而且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

很多管理者談到公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，有的會(huì)歸結(jié)于團(tuán)隊(duì)吃苦耐勞;有的歸結(jié)為產(chǎn)品品質(zhì)好、品類齊全;也有的歸結(jié)為銷售渠道覆蓋范疇廣等等。

以上談到的這些內(nèi)容，從某種程度上來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是所有組織都具備的基本資源。這些基本資源是否可以創(chuàng)造出獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?這是管理者需要認(rèn)真思考的第一個(gè)層次。

對(duì)于一個(gè)組織來(lái)講，真正的優(yōu)勢(shì)是什么?如何理解那些優(yōu)勢(shì)?哪些優(yōu)勢(shì)是過(guò)去的，哪些優(yōu)勢(shì)是未來(lái)的?哪些優(yōu)勢(shì)是可持續(xù)的?尤其是對(duì)于長(zhǎng)期扎根于某一領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)這一行業(yè)的深刻理解、對(duì)需求的創(chuàng)新性引領(lǐng)，固然可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這需要在組織內(nèi)部達(dá)成統(tǒng)一。

究竟是什么可以使組織的優(yōu)勢(shì)，成為“可持續(xù)”?是管理層需要思考的另外一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的答案也許只有一個(gè)，那就是“組織自身的自我變革意識(shí)”。任何的資源都是不可控的，唯有自內(nèi)而外的變革意識(shí)，才能增強(qiáng)組織的活力。因?yàn)椋M織發(fā)展就是一個(gè)不斷創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。

三、 陷入固定思維模式，而不是準(zhǔn)備重新定義行業(yè)模式

當(dāng)一個(gè)組織已經(jīng)在某個(gè)領(lǐng)域扎根20年的時(shí)候，真正可怕的并不是市場(chǎng)萎縮，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成了固定化思維模式。他們很難關(guān)注到外部社會(huì)正在發(fā)生的變化，而更注重于在自己的圈子里做出所謂的“改變”。這種情況下，一旦新模式進(jìn)入行業(yè)，勢(shì)必就像支付寶對(duì)于銀行中間業(yè)務(wù)一樣，雖然銀行業(yè)每天都在提高服務(wù)水準(zhǔn)，但支付寶卻靠著給客戶提供的“便捷、快速“的另類體驗(yàn)，而給了傳統(tǒng)銀行業(yè)一擊。

新零售概念的出現(xiàn)，其實(shí)根本上也是在重新定義零售行業(yè)模式，一旦這種模式比傳統(tǒng)模式顯得更加“容易獲得、體驗(yàn)性好、成本低”，就會(huì)迅速顛覆過(guò)往模式，成為新的行業(yè)模式。如果公司已經(jīng)在某個(gè)行業(yè)做了太長(zhǎng)時(shí)間，我真的建議決策者們， 不要沉醉在“行業(yè)內(nèi)部專家”的標(biāo)簽里，抬起頭認(rèn)真觀察外部商業(yè)模式的變化，可能對(duì)行業(yè)帶來(lái)哪些重大的沖擊與影響。這些變化一定能夠?yàn)樾袠I(yè)未來(lái)發(fā)展做出良好的預(yù)判。

四、 文化建設(shè)是老板和人力資源的事，與管理者無(wú)關(guān)

文化在組織效能提升的作用點(diǎn)在于，公司文化的一致性能否得到良好的保持。

由于組織規(guī)模的快速擴(kuò)大，過(guò)去單純依賴核心管理者向下傳遞的價(jià)值觀、理念，即需要改變傳播的渠道和方式。又需要思考如何讓新加入的伙伴，通過(guò)日常管理行為充分理解這些觀點(diǎn)，而不是讓口號(hào)掛在墻上，這些都是保持文化一致性重要?jiǎng)幼鳌?/span>

在組織的長(zhǎng)期發(fā)展歷程中，很多紅線實(shí)際上都是存在的，雖然沒(méi)有明確的標(biāo)識(shí)出來(lái)，比如對(duì)于傳統(tǒng)圖書行業(yè)，“抄襲”是不可原諒的，對(duì)于客服行業(yè)，“虛假承諾”也是不能被允許的。這些價(jià)值觀傳承中，非常重要的一點(diǎn)是，業(yè)務(wù)部門的管理者能否真正意識(shí)到它們的危害性，并在自己所屬部門出現(xiàn)這樣的行為時(shí)，主動(dòng)站出來(lái)批判、阻止、自省，而不是一味袒護(hù)、大事化小。這才是對(duì)于組織文化一致性最好的傳承，而不是依靠老板、人力資源部通過(guò)活動(dòng)、宣講進(jìn)行導(dǎo)入。

五、技術(shù)無(wú)法為現(xiàn)有業(yè)務(wù)提供有效幫助

我前兩天剛服務(wù)完的一家圖書出版公司，本應(yīng)屬于文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。大多數(shù)管理者們卻認(rèn)為自己是一家勞動(dòng)密集型企業(yè)。大量的底層責(zé)編們每天做著編、審、校、對(duì)的工作，效率不高且勞動(dòng)強(qiáng)度大。當(dāng)我提出是否有可能應(yīng)用AI技術(shù)提升工作效率時(shí)，卻得到了否定的回答，原因是從來(lái)沒(méi)想過(guò)可以有這樣的模式。

而實(shí)際上，隨著體力工作和知識(shí)工作自動(dòng)化的進(jìn)步，許多工作至少在短期內(nèi)，會(huì)被重新定義而不是被消除。麥肯錫公司曾經(jīng)這種情況，面向2000個(gè)崗位做過(guò)一次調(diào)研。最終的結(jié)論是：45%的工作中的活動(dòng)，能夠通過(guò)使用當(dāng)前已有的科學(xué)技術(shù)被自動(dòng)化。如果能夠處理并理解自然語(yǔ)言的技術(shù)達(dá)到了人類的中等水平，大量的工作活動(dòng)可以被自動(dòng)化。甚至CEO的工作時(shí)間中，大于20%的活動(dòng)也是可以被自動(dòng)化的。這些活動(dòng)包括分析報(bào)告和數(shù)據(jù)來(lái)報(bào)告經(jīng)驗(yàn)決策、員工任務(wù)分配和審查相應(yīng)進(jìn)度報(bào)告。

組織效能的提升的維度是多方位的。每次效能的提升對(duì)于我們所在的組織，都不亞于一場(chǎng)變革。因?yàn)椋瑨仐壍羰煜さ墓ぷ髁?xí)慣，進(jìn)入全新的模式，即是挑戰(zhàn)也充滿了機(jī)會(huì)。只有那些主動(dòng)適應(yīng)形勢(shì)，敢于自我挑戰(zhàn)的組織，才有可能真正實(shí)現(xiàn)效能的提升。

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