公司在天使輪、Pre-A或更早期的時候，現(xiàn)金流會非常吃緊，通過高工資來吸引人才不現(xiàn)實。所以大部分公司的實踐中，會組合使用現(xiàn)金和期權(quán)來計算員工的薪酬包。

尤其是創(chuàng)業(yè)早期的公司，很多員工的工資是低于市場正常價格的，因此期權(quán)就成為更重要的維系團隊的手段，大家都是為了未來的夢想和前景，甘愿放棄部分短期利益的。比如頭 20 名員工的引入和留存，期權(quán)會成為非常重要的籌碼。

這點吻合創(chuàng)業(yè)初期公司現(xiàn)金不足的現(xiàn)實。想想雪山草地的紅軍時期，和小米加步槍的抗戰(zhàn)時期，再到革命勝利后的55年授銜儀式，基本上就是一個創(chuàng)業(yè)公司的完整成長歷程。 

總結(jié)下來，創(chuàng)業(yè)公司實施股權(quán)激勵的商業(yè)邏輯如下：

吸引人才

股權(quán)激勵可以用來吸引頂尖人才, 特別是工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)團隊成員。

留住員工

人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚，利盡則散。

持續(xù)多年的股權(quán)激勵計劃，可以作為一種強大的激勵機制，提高企業(yè)原有人才的忠誠度，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀員工，同時幫助員工實現(xiàn)自我價值與自我身份認同。

約束員工

在給員工授予期權(quán)的同時，不可避免的會對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務期限、對同業(yè)競爭的限制等等，并以此來對員工未來可能存在的肆意行為(如短期跳槽)加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當部分的經(jīng)濟利益。

一致的目標

當員工為增加企業(yè)價值作出有形的貢獻時, 期權(quán)計劃會將這一價值中的一部分直接獎勵給員工。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬?，而是自己翻身?ldquo;老板”。

 

員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績和效益，自身也才能最終受益。

鼓勵長期發(fā)展

讓員工成為股權(quán)持有者，激勵員工遵循企業(yè)的長期目標共同發(fā)展。

期權(quán)通常在流動性事件、或退出時方可獲益，因此期權(quán)計劃也可促使員工助力企業(yè)的長期發(fā)展，獲得成功。

降低人力成本

通過股權(quán)激勵的方式，一方面適當降低支付給員工的現(xiàn)金獎勵，降低了人力薪酬成本;另一方面給了員工遠期的可期待經(jīng)濟利益，實現(xiàn)雙贏。

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