20世紀(jì) 90 年代初中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院許玉林教授繼承管理過(guò)程學(xué)派管理思想，綜合平目標(biāo)管理、計(jì)劃考核、衡記分卡、KPI 法4 種績(jī)效考核方法及管理的核心思想，提出了一種新型的績(jī)效考核方法，在企業(yè)運(yùn)用中顯示了突出效果。

一、基本操作步驟

步驟一：制訂組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。利用戰(zhàn)略管理工具準(zhǔn)確分析和定位組織戰(zhàn)略目標(biāo)，是許式績(jī)效考核法運(yùn)用的前提。即使組織未進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，至少要有短期如一年期的發(fā)展目標(biāo)，使員工了解經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到水平的具體規(guī)定。

步驟二：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各年度戰(zhàn)略性 KPI體系。組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成依賴規(guī)劃期內(nèi)年度階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而各年度階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度體現(xiàn)在具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)及水平的落實(shí)。因此，以戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各年度階段性戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用指標(biāo)提煉技術(shù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)建各年度戰(zhàn)略性指標(biāo)體系是許式績(jī)效考核法運(yùn)用的基礎(chǔ)。

步驟三：調(diào)整實(shí)際年度戰(zhàn)略性 KPI 體系。由于組織外部經(jīng)營(yíng)與管理環(huán)境變化的不確定性，在進(jìn)入規(guī)劃期某個(gè)實(shí)際年度時(shí)需要在步驟一設(shè)計(jì)的該年階段性目標(biāo)和步驟二中設(shè)計(jì)的該年年度戰(zhàn)略性KPI 體系基礎(chǔ)上進(jìn)行 KPI 體系調(diào)整，以提供真實(shí)、可靠的指標(biāo)管理依據(jù)。

步驟四：對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)分解。許式指標(biāo)分解表在組織年度計(jì)劃表格化的基礎(chǔ)上，依據(jù)平衡記分卡法將組織戰(zhàn)略性指標(biāo)分為四大類即 FKPI(Financial Key PerformanceIndicator)、CKPI (Customer KeyPerformance Indicator)、OKPI(Operation Key PerformanceIndicator) 及 DKIP(DevelopmentKey Performance Indicator)，并根據(jù)各部門(mén)或各崗位職責(zé)利用指標(biāo)選擇法和頭腦風(fēng)暴法對(duì)組織戰(zhàn)略性 KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，是許式績(jī)效考核法實(shí)施過(guò)程中的基本工具之一。

步驟五：構(gòu)建部門(mén)及崗位戰(zhàn)略性 KPI 體系。許式績(jī)效考核法利用考核指標(biāo)歸納表在分解表的基礎(chǔ)上歸納、總結(jié)各部門(mén)、各崗位戰(zhàn)略性 KPI，并形成 KPI體系，起到防止指標(biāo)缺漏的作用。

二、許式績(jī)效考核法特點(diǎn)

許式績(jī)效考核法以過(guò)程管理為核心，以運(yùn)用計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制等職能對(duì)組織戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)化及過(guò)程化管理為基本原理，通過(guò)融合平衡記分卡法、KPI 法、目標(biāo)管理法與計(jì)劃考核 4 種考核方法，在關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注 KPI、關(guān)注工作計(jì)劃、關(guān)注關(guān)鍵工作職責(zé)、關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作績(jī)效考核思想指導(dǎo)下，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)而提供，一種科學(xué)的考核技術(shù)。

許式績(jī)效考核法在繼承上述 4 種考核方法優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具備4大特點(diǎn)。首先，其績(jī)效考核指標(biāo)分解表和歸納表易于理解，操作便捷，提高了指標(biāo)管理的效率;其次戰(zhàn)略目標(biāo)信息在部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間的傳遞更為清晰;第三，使部門(mén)、員工共擔(dān)指標(biāo)及獨(dú)立承擔(dān)指標(biāo)內(nèi)容的運(yùn)用，明確了各部門(mén)、各員工在組織戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的使命、地位以及共同承擔(dān)的責(zé)任，起到了提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作行為的作用;第四，進(jìn)行指標(biāo)部門(mén)分解與崗位分解時(shí)，均采取指標(biāo)責(zé)任相關(guān)人頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策，較好地解決了指標(biāo)分解中的或多或少承擔(dān)指標(biāo)的現(xiàn)象，提高了指標(biāo)分解的公平性。