導(dǎo)讀：任何一次管理變革都是一次新的挑戰(zhàn)和攀登，對企業(yè)人和咨詢?nèi)藖碚f都是一次考驗(yàn)，企業(yè)人想通過管理變革讓企業(yè)健康發(fā)展，基業(yè)長青，咨詢?nèi)擞幸环N骨子里就想讓自己的專業(yè)和思維為企業(yè)提供最大化價(jià)值，幫助企業(yè)成長，同時(shí)也促成自己的成長，正是基于這種咨詢使命，澤亞咨詢于2016年正式進(jìn)駐正一公司。

正一管理變革是主動變革，企業(yè)經(jīng)過7年的快速發(fā)展，從一個(gè)小作坊到今天的初級規(guī)模的中小型企業(yè)，無論是頂層設(shè)計(jì)、組織功能、薪酬分配機(jī)制、生產(chǎn)管理模式、團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理能力都已與企業(yè)發(fā)展不相匹配，想發(fā)展就必須改變現(xiàn)在的經(jīng)營模式，方向在哪里，只有兩條路，要么自我修正自我改革，要么借助第三方外腦，正一選擇了后者。

澤亞咨詢從三個(gè)方面對正一建材進(jìn)行系統(tǒng)性的變革。

首先：頂層設(shè)計(jì)，重建正一組織功能。

由原來的7個(gè)部門，整合成三大中心、一個(gè)管理小組(營銷中心、運(yùn)營管理中心、技術(shù)中心、生產(chǎn)管理小組)，簡化運(yùn)作部門，減少管理和溝通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)短平快，解決了多頭管理產(chǎn)生的內(nèi)耗大、管理人工成本高問題。生產(chǎn)部七個(gè)班組整合成二個(gè)大班組，改變生產(chǎn)過程的頭多效率低問題，直接提升生產(chǎn)效率和人均產(chǎn)能。見舊、新組織架構(gòu)圖：

通過頂層設(shè)計(jì)，使企業(yè)的主運(yùn)作流程和組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，頂層設(shè)計(jì)、企業(yè)運(yùn)作和組織架構(gòu)神型相同，頂層設(shè)計(jì)與組織功能形成組織閉環(huán)，把企業(yè)的模子先刻好并印刻到每個(gè)企業(yè)人眼里、腦子里、心里。

第二、生產(chǎn)計(jì)劃管理模式優(yōu)化。

把原來的跟單部升級為計(jì)劃物控部，將原來跟單部只起下單的功能，升級為從訂單進(jìn)入到交貨給客戶的鏈條式管控，直接提升生產(chǎn)效率和縮短交貨時(shí)間，數(shù)據(jù)如下：

1、8天內(nèi)交貨的訂單批次，從原來的42%提升到64%，提升了22%;

2、15天內(nèi)交貨的訂單批次，從原來的88%提升到95%，提升了7%;

計(jì)劃鏈建立，見如下圖：

從生產(chǎn)計(jì)劃管理模式的優(yōu)化改善和數(shù)據(jù)變化得出，僅以下單時(shí)間為導(dǎo)向的生產(chǎn)計(jì)劃管理模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了客戶交期需求的，結(jié)合正一的產(chǎn)品特點(diǎn)和業(yè)務(wù)模式(產(chǎn)品為非標(biāo)定制)，通過對訂單交付時(shí)間進(jìn)行分段設(shè)定目標(biāo)，把原來一概以8天為交付期一刀切的做法分為三個(gè)段：1、8天內(nèi)交付的占訂單批次80%以上，2、15天內(nèi)交付的占98%以上，3、15天以上的控制在2%以內(nèi)。三段目標(biāo)分解讓業(yè)務(wù)接單多了更多的自主性，便于把握不同客戶的交付需求，使客戶對企業(yè)的交付滿意度大大上升，同期對比和橫比業(yè)務(wù)量增長了12%。

第三、分配機(jī)制重新建立。

原來的分配方式是簡單粗放，大鍋飯并存，員工做好做壞一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣，請假不請假一個(gè)樣，給多給少由主管、老板憑印象調(diào)整。嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性。

首先，通過組織功能重新設(shè)計(jì)，優(yōu)化和簡化部門和班組，崗位實(shí)行重組，對個(gè)別崗位實(shí)行串崗聯(lián)崗，保證每個(gè)人有足夠的工作量，車間組建多能工工種，一崗多能，解決車間某一時(shí)間段某一工序瓶頸，以保障車間各工序同步生產(chǎn)，減少瓶頸工序?qū)Ξa(chǎn)品交付時(shí)間的影響，直接提升車間人均效能和減少用工人數(shù)。

其次，對現(xiàn)有的分配機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，車間實(shí)行按大班組整體計(jì)件，大班組內(nèi)個(gè)人計(jì)件的方式，計(jì)件結(jié)算方式改變，原來是做多少產(chǎn)量算多少工資，弊端就是好做的產(chǎn)品先做，單一訂單內(nèi)好做的部分先做，嚴(yán)重影響客戶交付時(shí)間，改變后按訂單批次結(jié)算計(jì)件工資，訂單批次未完成不給予結(jié)算，計(jì)件的結(jié)果導(dǎo)向改變，直接改變員工生產(chǎn)方式。數(shù)據(jù)體現(xiàn)如下：

1、車間人員從39人下降到35人;

2、車間人均差能從439平方米提升到491平方米;

3、車間產(chǎn)能提升，從900提升至1000㎡/日;

4、人均單位成本降低：2016年17.34元/㎡，2014-2016年平均16.85元/㎡，2017年1-7月平均15.5元/㎡;

5、員工月度人均收入提升7%以上;

6、員工總工資環(huán)比下降3%。

整體分配機(jī)制以該部門、該崗位工作結(jié)果導(dǎo)向和客戶需求導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)算目標(biāo)，導(dǎo)向改變直接影響員工的工作方式和主動性自然改變，樣子自然就形成了。

最后，通過如下四張圖總結(jié)正一項(xiàng)目的管理變革結(jié)果。

圖一：正一管理變革數(shù)據(jù)對比表

圖二：薪酬制定思路圖

圖三：企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航圖

圖四：稽核體系圖

文：廣州市澤亞企業(yè)管理咨詢有限公司：鄒亮山老師