國資委和財(cái)政部聯(lián)合頒布了《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》(下文簡稱《辦法》),對于900多家國有控股上市公司來說,以人為本理念的落實(shí)終于有章可循,國有控股企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的步伐將大大加快,無疑為資本市場傳來了福音?！掇k法》的推出,將使得股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃迅速在國內(nèi)上市企業(yè)鋪開,而股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施,必將有力地促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績增長。

但是，股權(quán)激勵(lì)同時(shí)也被市場稱為“金手銬”，會(huì)使被激勵(lì)人在激勵(lì)期間更加努力地工作，但如果設(shè)置的行權(quán)條件過低，就等于是給公司高管送紅包，卻沒有起到促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的作用。

問題一：股權(quán)激勵(lì)是什么意思?股權(quán)激勵(lì)的目的和作用是什么?

股權(quán)激勵(lì)，是一種激勵(lì)經(jīng)理人和骨干員工斗志，鼓勵(lì)他們?yōu)橥粋€(gè)目標(biāo)齊心奮斗而給予的獎(jiǎng)勵(lì)。其目的是為了解決公司股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系問題，讓職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵(lì)大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵(lì)人三個(gè)層次。

股權(quán)激勵(lì)可以起到什么樣的作用呢?首先，股東與職業(yè)經(jīng)理人在某些時(shí)候立場不同，股權(quán)激勵(lì)是可以解決兩者“博弈”問題的有效方法;其次，可以為職業(yè)經(jīng)理人留下“想象空間”，改變某些職業(yè)經(jīng)理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性;再者，有精神激勵(lì)作用，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感與認(rèn)同感。

問題二：股權(quán)激勵(lì)好不好?若股權(quán)激勵(lì)不當(dāng)，會(huì)產(chǎn)生哪些風(fēng)險(xiǎn)?

股權(quán)激勵(lì)好不好呢?它在實(shí)際操作中，主要有四大風(fēng)險(xiǎn)：

(1)選錯(cuò)激勵(lì)工具：易淪為“錯(cuò)誤的金手銬”

在創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認(rèn)為干得不錯(cuò)，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵(lì)最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵(lì)會(huì)適得其反。有些時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)如果不到位，等于沒激勵(lì)。

同時(shí)需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會(huì)失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵(lì)方案。

(2)公平公正性缺失：易引發(fā)新的矛盾

有時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的差異可能會(huì)讓部分員工質(zhì)疑公司的公正性。因此，大范圍的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)采取一定的保密制度。

與此同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的“儀式感”也很重要，因?yàn)檫@同樣具有精神激勵(lì)作用。“聯(lián)想之星”5期班的一位星友，其公司的股權(quán)激勵(lì)方式可供創(chuàng)業(yè)者參考：在公司內(nèi)部，會(huì)定期有類似的股東會(huì)議，既有創(chuàng)始人，又有持有股權(quán)的骨干，其他人沒有權(quán)限參加。參會(huì)者仿佛都被貼上了標(biāo)簽，起到了很強(qiáng)的精神激勵(lì)作用。相比之下，有的公司害怕風(fēng)險(xiǎn)，偷偷地給股權(quán)，這就起不到精神激勵(lì)的作用了。

(3)沒有約束機(jī)制：容易催生懶人

有些創(chuàng)業(yè)公司給了員工股權(quán)之后，沒有相應(yīng)的約束機(jī)制和規(guī)定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹(jǐn)慎。

其實(shí)公司發(fā)展需要一批“定海神針”，要有一定的忠誠度。當(dāng)公司發(fā)展出現(xiàn)問題時(shí)，“定海神針”愿意跟公司股東一起努力，共渡難關(guān);相反，有些純粹機(jī)會(huì)型的人給多了也沒用，在他走了之后，還會(huì)帶來一系列的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生新的麻煩，因此還是要有相應(yīng)的約束機(jī)制。

(4)激勵(lì)不足：易釣小魚，難釣大魚

這個(gè)道理很簡單。對于不太能干的員工來說，激勵(lì)屬于額外的驚喜;對于能干的員工而言，激勵(lì)不足等于沒激勵(lì)。

問題三：股權(quán)激勵(lì)的模型有哪些?

(1)股權(quán)激勵(lì)的三種工具：實(shí)際股權(quán)、虛擬股權(quán)和期權(quán)

實(shí)際股權(quán)：

代表股票持有者(股東)對公司的所有權(quán)，包括參加股東大會(huì)、投票表決、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等綜合性權(quán)利。

優(yōu)點(diǎn)：歸屬感最強(qiáng)，屬于長期激勵(lì)。

缺點(diǎn)：手續(xù)復(fù)雜，變通性差。

虛擬股權(quán)：

指名義上享有股票而實(shí)際上沒有表決權(quán)和剩余分配權(quán)，僅享有分紅權(quán)以及部分增值收益。

優(yōu)點(diǎn)：是代替實(shí)際股份的變通方式，是否同時(shí)享有分紅權(quán)和股票的增值權(quán)，以及是否需要出資等各種情況都可以組合，由此可以形成多種解決方案。相對于股權(quán)，易于操作和控制。

缺點(diǎn)：公司規(guī)模較小時(shí)，激勵(lì)感與企業(yè)的歸屬感都比較低。

股票期權(quán)：

公司授予激勵(lì)對象的一種可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)，以事先約定的價(jià)格購買一定數(shù)量的本公司流通股票的權(quán)利。激勵(lì)對象同時(shí)可以放棄對權(quán)利的行使。股票期權(quán)的行權(quán)有時(shí)間和數(shù)量上的限制，且需激勵(lì)對象自行為行權(quán)支出資金。

優(yōu)點(diǎn)：股權(quán)增值才有行權(quán)的價(jià)值，可促使激勵(lì)對象為公司業(yè)務(wù)發(fā)展而努力;多次行權(quán)的安排可綁定激勵(lì)對象較長時(shí)間。

缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)停滯和下滑階段完全無激勵(lì)作用。

(2)企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)用不同的激勵(lì)工具

如上圖所示，創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)往往還沒有利潤，無法分紅，這時(shí)員工更看重遠(yuǎn)期收益，采取實(shí)際股權(quán)激勵(lì)更好。

在企業(yè)成長期，要根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)靈活選擇上述三種工具，比如對于核心高管給實(shí)際股權(quán)，對于中層則可以考慮虛擬股權(quán)及期權(quán)。

企業(yè)的成熟期一般處于上市階段，公司近期收益可觀，也可以考慮實(shí)際股權(quán)激勵(lì)。

到了高成長之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵(lì)為主。

非股權(quán)激勵(lì)的方式同樣能達(dá)到很好的激勵(lì)效果，比如獎(jiǎng)勵(lì)基金的設(shè)定。

(3)對于股權(quán)、期權(quán)持有者應(yīng)設(shè)立離職成本

日常激勵(lì)和長期激勵(lì)應(yīng)形成組合。日常激勵(lì)每年都能拿到，長期激勵(lì)要過很長時(shí)間才能拿到，而且拿到是有條件的。

一般的期權(quán)有類似這樣的要求，比如有年限要求，規(guī)定離職之后要留下部分期權(quán)，在一段時(shí)期內(nèi)不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵(lì)是有約束條件的。

實(shí)際股權(quán)的長期激勵(lì)主要體現(xiàn)在股權(quán)增值，但是在退出時(shí)有要求。在公司內(nèi)部，除了有章程等規(guī)定之外，還可以簽訂協(xié)議。在這些協(xié)議里，可以列出《公司法》沒有明確規(guī)定的內(nèi)容，比如持股人退出時(shí)價(jià)格應(yīng)有所區(qū)別，以此對實(shí)際股權(quán)進(jìn)行限定。

虛擬股權(quán)擁有者與實(shí)際股權(quán)一樣，也應(yīng)該設(shè)定離職成本。

問題四：實(shí)施期權(quán)激勵(lì)的效果如何?

期權(quán)是指公司與經(jīng)理人簽訂合同，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時(shí)約定的價(jià)格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)。它其實(shí)是一個(gè)差價(jià)，更適用于高成長、低利潤、負(fù)現(xiàn)金流的公司，目前互聯(lián)網(wǎng)公司基本上使用的都是這套激勵(lì)機(jī)制。

①初步的人才梯隊(duì)與計(jì)劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊(duì)計(jì)劃，新進(jìn)員工在哪個(gè)級別，什么位置，都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。否則老員工和新員工的期權(quán)數(shù)，沒有辦法框定;

②相對規(guī)范的財(cái)務(wù)制度：要很明白地告訴期權(quán)股東，公司近年的財(cái)務(wù)報(bào)表情況如何;

③成型的溝通決策機(jī)制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機(jī)制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。

其實(shí)，激勵(lì)是一項(xiàng)綜合性工作，光有一套方法或者只有股權(quán)激勵(lì)工具也是不行的，畢竟沒有一個(gè)方法適用于任何公司。在王明耀看來，優(yōu)秀企業(yè)吸引員工的原因是多種要素的組合：企業(yè)的使命與前景、個(gè)人的發(fā)展空間、公司的文化氛圍以及物質(zhì)激勵(lì)等等。

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