導(dǎo)讀：又快到了企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的時(shí)候啦(正常提前2-3個(gè)月進(jìn)行)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制是個(gè)痛苦并快樂的過程，痛苦是因?yàn)槲覀円眯滤季S、新套路、新方法來達(dá)成新目標(biāo)，需要圍繞目標(biāo)、窮盡資源;快樂是因?yàn)槟甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)倍增、提升管理者經(jīng)營(yíng)思維的最好方法。

針對(duì)過往輔導(dǎo)企業(yè)在編制年度經(jīng)營(yíng)中遇到的一些困惑，澤亞咨詢(咨詢熱線4009-931-932)組織了年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之解惑篇系列分享，以促進(jìn)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效推進(jìn)，并起到拋磚引玉的作用!

本篇作者另辟新徑，嘗試從供應(yīng)鏈管理的角度，重點(diǎn)講解供應(yīng)鏈管理如何與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合，從而使企業(yè)避免“高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)陷阱，達(dá)成“低成本、低庫(kù)存、輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)模式，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)有三大核心職能：研發(fā)設(shè)計(jì)出一個(gè)好產(chǎn)品，營(yíng)銷賣出一個(gè)好價(jià)錢，供應(yīng)鏈以合適的速度與成本生產(chǎn)出來。在這三大職能中，供應(yīng)鏈職能往往不受重視，經(jīng)常排在營(yíng)銷、研發(fā)后面，供應(yīng)鏈管理人員的工資較營(yíng)銷、研發(fā)人員的低就是例證之一。

然而，殊不知，企業(yè)成本的70-80%卻發(fā)生在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)——供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、物流配送等四大模塊，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本即料、工、費(fèi)發(fā)生在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。可以說，供應(yīng)鏈管理的好壞直接決定了企業(yè)利潤(rùn)的高低。

計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的引擎，計(jì)劃人員不僅需要計(jì)劃能力，更需要數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營(yíng)能力，從被動(dòng)管理走向主動(dòng)管理。

從供應(yīng)鏈的角度來分析企業(yè)現(xiàn)狀，表現(xiàn)往往是：

① 前端雜：需求雜亂——產(chǎn)品線長(zhǎng)，產(chǎn)品型號(hào)多，需求獨(dú)特，產(chǎn)品復(fù)雜度高，注定成本做不下去。企業(yè)重研發(fā)，輕工藝，未能從設(shè)計(jì)源頭這一根本上來優(yōu)化產(chǎn)品成本。

② 中間亂：計(jì)劃薄弱——計(jì)劃不到位，緊急需求多，庫(kù)存高企，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，甚至許多企業(yè)沒有專職的計(jì)劃人員。

③ 后端重：重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)——重資產(chǎn)運(yùn)作，投資回報(bào)低，供應(yīng)商管控力度低，績(jī)效差。許多企業(yè)只有采購(gòu)跟單，沒有供應(yīng)商管理職能。

很多企業(yè)的“高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)”就這樣形成了，痛苦不堪。怎么辦?借用劉寶紅老師的話說，就是“前端防雜、中間治亂、后端減重”,這12個(gè)字構(gòu)成了供應(yīng)鏈的管理之道。也是企業(yè)在編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過程中需要去結(jié)合的12個(gè)字。

如何將理論變成實(shí)踐，從理論的高度變化成實(shí)踐深度呢?澤亞咨詢(咨詢熱線4009-931-932)鄔兵老師老師提出了系統(tǒng)化、具體化的解決方案。

一：前端防雜，怎么防?

前端防雜：加強(qiáng)產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度決定的成本。

復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器：客戶越來越多、需求越來越雜;產(chǎn)品種類、型號(hào)越來越多，獨(dú)特設(shè)計(jì)越來越多，批量越來越小，必然帶來組織機(jī)構(gòu)越來越多、越來越復(fù)雜，流程越來越長(zhǎng)、越來越煩瑣，最后管理變得沒有重點(diǎn)，管理人員忙于日常事務(wù)，管理改善無從談起。所以，只有控制客戶、產(chǎn)品、組織、流程、管理的復(fù)雜度，才能從根本上解決成本問題，提高運(yùn)作效率。

“前端防雜”的具體做法如下:

①客戶防雜：創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)需要客戶，客戶雜不可避免，但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，就需要進(jìn)行客戶防雜了。每年，營(yíng)銷系統(tǒng)根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的80:20法則，對(duì)客戶進(jìn)行價(jià)值分析，并分類管理。具體來說，就是要騰出精力聚焦大客戶、潛力客戶、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)，分步淘汰價(jià)值低的小客戶、劣質(zhì)客戶。并導(dǎo)入柔性客戶管理方式，對(duì)不同類別的客戶，在價(jià)格、交期、質(zhì)量、服務(wù)方式上等予以區(qū)分對(duì)待，實(shí)現(xiàn)差異化管理。

②產(chǎn)品防雜：雜，在某種程度上甚至是企業(yè)賴以生存的本錢，但雜卻并非好事，雜不可避免，但雜卻是可以減少與預(yù)防的。產(chǎn)品防雜一方面指產(chǎn)品線過長(zhǎng)、產(chǎn)品型號(hào)過多，另一方面指產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)要做到標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化。具體來說，就是:1)研發(fā)人員要走到客戶現(xiàn)場(chǎng)去，主動(dòng)與客戶研發(fā)中心對(duì)接，參與客戶新產(chǎn)品項(xiàng)目的前期開發(fā)及舊產(chǎn)品的工藝優(yōu)化，從源頭上進(jìn)行產(chǎn)品防雜，做到設(shè)計(jì)優(yōu)化降本;2)研發(fā)人員要走到倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去，開發(fā)產(chǎn)品時(shí)要有經(jīng)營(yíng)思維，充分考慮到產(chǎn)品成本，引導(dǎo)客戶使用標(biāo)準(zhǔn)化的材料規(guī)格，減少個(gè)性化的材料、包材、標(biāo)簽種類數(shù)量;3)研發(fā)人員要走到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去，將產(chǎn)品研發(fā)工藝與生產(chǎn)工藝有效結(jié)合，分析各客戶的產(chǎn)品工藝要求，找出規(guī)律，引導(dǎo)客戶工藝標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化、簡(jiǎn)化與優(yōu)化，從而提升生產(chǎn)效率。

③組織防雜：組織結(jié)構(gòu)走精簡(jiǎn)、扁平化道路，預(yù)防官僚主義、人浮于事現(xiàn)象，防止層級(jí)過多、人員過多、人際關(guān)系復(fù)雜等所帶來的溝通成本、管理成本。某公司生產(chǎn)系統(tǒng)人員總共不到40人，卻設(shè)置了總監(jiān)、經(jīng)理、主管、組長(zhǎng)等多個(gè)層級(jí)，這就是組織復(fù)雜的表現(xiàn)。要做到組織防雜,既要有扁平化的組織架構(gòu)，也要有人工成本總額控制下的定崗定編措施，更要有簡(jiǎn)單文化的導(dǎo)入，防止拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的出現(xiàn)。這要求領(lǐng)導(dǎo)要做到身先士卒、以身作則。

④流程防雜：實(shí)施流程再造，真正做到流程優(yōu)化與簡(jiǎn)化，流程簡(jiǎn)化不等于簡(jiǎn)單，而是緊緊圍繞流程效率做文章，將流程中無效、低效環(huán)節(jié)找出來，減少員工的不作為、無作為、亂作為。筆者曾服務(wù)的某企業(yè)的流程、制度多達(dá)148份，很多文件動(dòng)不動(dòng)就是十幾頁(yè)紙。不要說執(zhí)行人員看不懂，就是編制文件的人員也很難掌握到文件細(xì)節(jié)。所以，流程優(yōu)化要去繁就簡(jiǎn)、去偽存真，做到抓大放小、提效減雜?？梢哉f，流程優(yōu)化計(jì)劃是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中必做的功課之一。

⑤管理防雜：管理人員的工作應(yīng)該卓有成效，而卓有成效的前提卻是管理防雜。管理人員要多做改善性事務(wù)，少做日常性事務(wù)，要多做重點(diǎn)性工作，少做非重點(diǎn)工作。抓大放小，才能提高效率，保障工作質(zhì)量。堅(jiān)決杜絕不作為、無作為、亂作為行為。這里推介一個(gè)方法叫三三法，即每月、每周、每日只做最重要的三項(xiàng)工作，不求多，但求效果。

二：中間治亂，怎么治?

中間治亂：改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，控制庫(kù)存，有效平衡需求和供應(yīng)。

計(jì)劃是企業(yè)的“后腰”，把前端的需求和后端的供應(yīng)串聯(lián)起來。計(jì)劃不到位，造成庫(kù)存和各種浪費(fèi)。改善計(jì)劃，就是“中間治亂”，將需求計(jì)劃(銷售計(jì)劃)、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

“中間治亂”與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的具體結(jié)合方法：

①充分發(fā)揮PMC的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制功能。PMC部是公司投資回報(bào)率最高的部門之一。澤亞咨詢(咨詢熱線4009-931-932)給企業(yè)導(dǎo)入的精細(xì)化管理變革，其中核心點(diǎn)之一就是幫助企業(yè)成立了PMC部并建立計(jì)劃管理體系，使計(jì)劃部門成為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)籌與指揮部門。PMC部的組建，將對(duì)訂單準(zhǔn)交率提升、庫(kù)存成本降低、縮短交付周期等起到了決定性作用。

②銷售預(yù)測(cè)的導(dǎo)入。許多公司沒有銷售預(yù)測(cè)機(jī)制，這說明企業(yè)的前、后臺(tái)沒有完全打通，管理動(dòng)作與信息是斷裂的。推行銷售預(yù)測(cè)，可謂困難重重。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員強(qiáng)訂單執(zhí)行，輕數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)判斷，既畏懼工作量大，更害怕庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)責(zé)。這既是觀念的問題，也有預(yù)測(cè)方法的問題，真正的銷售預(yù)測(cè)應(yīng)該“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，由計(jì)劃部門統(tǒng)計(jì)出各主要客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)，發(fā)給銷售部門結(jié)合淡旺季、重點(diǎn)推廣產(chǎn)品、新產(chǎn)品、重點(diǎn)客戶等做出判斷，確定最終的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。其二，銷售預(yù)測(cè)的執(zhí)行是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，計(jì)劃部需要將銷售數(shù)據(jù)與實(shí)際接單數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)對(duì)比,適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)及時(shí)交付與庫(kù)存降低的動(dòng)態(tài)平衡。

③庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升攻關(guān)。庫(kù)存是萬惡之源，既占用龐大的資金，也吞噬了公司的利潤(rùn)，許多公司面臨“賬上有錢、實(shí)際無錢”的局面。庫(kù)存管控的重點(diǎn)是優(yōu)化安全庫(kù)存，降低多余庫(kù)存。具體方法：1)安全庫(kù)存要隨著銷售預(yù)測(cè)實(shí)施動(dòng)態(tài)化調(diào)整，通過縮短采購(gòu)周期、加工周期等方式、采購(gòu)訂單追蹤管理等方法降低安全庫(kù)存;2)通過呆滯物料定期提報(bào)、處理與追責(zé)，質(zhì)量改善，降低不良率，計(jì)劃合理安排等減少多余庫(kù)存;3)通過設(shè)計(jì)開始的材料標(biāo)準(zhǔn)化，做到材料通用化，從而降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn);4)通過庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核、縮減倉(cāng)庫(kù)面積、控制進(jìn)料時(shí)間、精益生產(chǎn)等加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，減少資金積壓及庫(kù)存持有成本。

④推行供應(yīng)商備庫(kù)。各公司可以在銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)材料通用化的基礎(chǔ)上，針對(duì)通用物料推行供應(yīng)商備庫(kù)，并將公司庫(kù)存信息與供應(yīng)商庫(kù)存信息共享，以信息換取庫(kù)存的降低，實(shí)現(xiàn)共贏。

三：后端減重，怎么減?

后端減重：提高供應(yīng)商管理能力，走輕資產(chǎn)運(yùn)作之路。

重資產(chǎn)運(yùn)作，投資回報(bào)率低，已經(jīng)窮途末路。與重資產(chǎn)相對(duì)的是輕資產(chǎn)，即通過市場(chǎng)獲取資源。“后端減重”就是推行輕資產(chǎn)。供應(yīng)商管理能力則是輕資產(chǎn)的必要條件。

“供應(yīng)商管理提升”在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的體現(xiàn)有以下幾點(diǎn)：

①集中采購(gòu)。一是集中采購(gòu)，二是聯(lián)合采購(gòu)，三是前端防雜，材料通用化設(shè)計(jì)，四是控制供應(yīng)商數(shù)量，將公司做成大客戶。唯有如此，才能獲取規(guī)模采購(gòu)效應(yīng)，降低采購(gòu)成本。

②組織保障。目前，重采購(gòu)、輕供應(yīng)商管理，重供應(yīng)商考核，輕供應(yīng)商改善督導(dǎo)是許多企業(yè)的現(xiàn)狀。供應(yīng)商管理應(yīng)該建立完善的組織保障，首先要將采購(gòu)(跟單)與供應(yīng)商管理分離，成立專職的供應(yīng)商管理部，建立跨職能部門的供應(yīng)商管理小組,配置供應(yīng)商管理工程師，發(fā)揮供應(yīng)商管理職能，同時(shí)提升供應(yīng)商管理人員的綜合能力。

③供應(yīng)商管理流程的建立。轉(zhuǎn)變思維，從以前的“輕選擇、重淘汰”到“重選擇、輕淘汰”。與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)行深度合作，包括公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)接供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)、流程對(duì)接、供應(yīng)鏈集成管理(借助信息化系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn))，供應(yīng)商管理工程師推動(dòng)供應(yīng)商提升管理水平，不斷改進(jìn)生產(chǎn)和質(zhì)量流程，實(shí)現(xiàn)整體降本、合作共贏。

總結(jié):

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是降低成本與提升速度，供應(yīng)鏈管理不等于采購(gòu)管理，供應(yīng)鏈管理是個(gè)系統(tǒng)工程，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)涉及到企業(yè)眾多部門，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝管理上的防雜，到客戶分類管理、銷售預(yù)測(cè)的推行，再到計(jì)劃物料管理、庫(kù)存降低攻關(guān)，再到供應(yīng)商管理等。這要求各部門要有供應(yīng)鏈管理思維,企業(yè)要將供應(yīng)鏈管理上升到經(jīng)營(yíng)高度，各部門要將供應(yīng)鏈管理與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效結(jié)合起來，才能使企業(yè)走出“高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)”的發(fā)展陷阱，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力。

廣州市澤亞企業(yè)管理咨詢有限公司 鄔 兵