四問(wèn)執(zhí)行力弱

企業(yè)草創(chuàng)之初，行動(dòng)迅猛，執(zhí)行力強(qiáng)，野蠻生長(zhǎng);當(dāng)發(fā)展到占有一定市場(chǎng)份額的規(guī)模時(shí)，組織復(fù)雜度大增，利益協(xié)調(diào)難，執(zhí)行力變?nèi)?，企業(yè)陷入舉步維艱甚至倒退困境。

1、與老板無(wú)關(guān)嗎?

▼案例1：一位創(chuàng)業(yè)十年、營(yíng)收數(shù)千萬(wàn)元的老板最近陷入苦惱之中：公司內(nèi)部管理不暢通，安排的事未按期完成，員工也不回復(fù)，事情做到什么程度一無(wú)所知，感覺(jué)每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)都是脫節(jié)的。請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)把脈，結(jié)果是規(guī)范的管理制度未有效建立，相反因“分工明確”，團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)作的氛圍反而丟失。

管理專(zhuān)家問(wèn)老板：“公司出現(xiàn)員工執(zhí)行不到位問(wèn)題，你認(rèn)為是你作為老板的責(zé)任，還是員工的責(zé)任?”老板頓時(shí)語(yǔ)塞。該專(zhuān)家接著說(shuō)：“從某個(gè)角度看，貴公司的管理層級(jí)并不復(fù)雜。你安排員工去做事，就應(yīng)該知道，哪一件事能夠做到，哪一件事做到哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)卡殼。”

▲分析：企業(yè)執(zhí)行力弱，老板習(xí)慣的思維是從自身以外找問(wèn)題，認(rèn)定是中層、基層管理者以及員工執(zhí)行不力，把自己置之度外，與老板無(wú)關(guān)。顯然，這無(wú)助于問(wèn)題的解決。

案例揭示：企業(yè)執(zhí)行力弱與老板不無(wú)關(guān)系，老板需轉(zhuǎn)變思維模式，反思是戰(zhàn)略目標(biāo)還是用人或其他方面做得不到位。

2、雷鋒精神管用嗎?

▼案例2：國(guó)內(nèi)某高科技制造企業(yè)，經(jīng)過(guò)十多年快速發(fā)展，達(dá)到十幾億元的規(guī)模，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立了由各業(yè)務(wù)模塊組成的相對(duì)齊全的組織結(jié)構(gòu)。自此，組織越來(lái)越復(fù)雜，部門(mén)之間山頭林立，相互推諉嚴(yán)重。老總是搞技術(shù)出身，親手將十幾個(gè)人的公司帶到這么大，如今要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，為什么事情反倒如此難辦?

比如在供應(yīng)商管理方面，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與物料技術(shù)兩個(gè)部門(mén)之間就扯皮不斷，后者說(shuō)是設(shè)計(jì)的規(guī)格太嚴(yán)，前者說(shuō)是供應(yīng)商的能力有限。兩個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都是之前老總一手帶出來(lái)的，十幾年的同事了，為什么現(xiàn)在無(wú)法合作了?老總把兩個(gè)人叫來(lái)痛批一頓，重申雷鋒精神的重要性。但是，作用與效果很不理想。

▲分析：企業(yè)創(chuàng)立之初，老板與員工心往一處想、勁兒往一處使，目標(biāo)明確、一致對(duì)外，想到哪兒執(zhí)行到哪兒，雷鋒精神挺管用;但是，企業(yè)發(fā)展上了規(guī)模，部門(mén)多了且各自目標(biāo)并不一致，此時(shí)，企業(yè)要延續(xù)快速發(fā)展勢(shì)頭，需要各部門(mén)之間更多的緊密合作與協(xié)同，涉及各部門(mén)之間利益如何分配這個(gè)核心問(wèn)題，僅用雷鋒精神來(lái)協(xié)調(diào)作用微乎其微。

案例揭示：雷鋒精神無(wú)力承擔(dān)價(jià)值分配機(jī)制的職能。

3、與執(zhí)行力方向有關(guān)嗎?

▼案例3：某企業(yè)經(jīng)過(guò)多年打拼，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率位居同行前三名。但是，隨著組織結(jié)構(gòu)的日益完善，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的配合不到位與扯皮頻率明顯增加。前幾天，由于一項(xiàng)工程沒(méi)有及時(shí)供貨導(dǎo)致公司最大的客戶(hù)流失。

總經(jīng)理立刻召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行解決，營(yíng)銷(xiāo)部反映：一月前在接到訂單的當(dāng)天就將該信息通報(bào)了生產(chǎn)部;生產(chǎn)部回答：由于其中有些重要零件是非常用零件，需要外購(gòu)，這信息已經(jīng)轉(zhuǎn)達(dá)了采購(gòu)部;采購(gòu)部抱怨：我們采購(gòu)計(jì)劃也批了，但供方要求必須用現(xiàn)金，當(dāng)時(shí)給財(cái)務(wù)部打過(guò)電話(huà)，財(cái)務(wù)部說(shuō)資金緊張就沒(méi)有劃出;財(cái)務(wù)部回答：并沒(méi)有哪一個(gè)部門(mén)告訴我們這筆資金的重要性和緊急程度，否則，完全可以先付這筆資金，如緩付基建款，哪怕動(dòng)用備用金……

▲分析：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，隨著組織架構(gòu)的建立與完善，各部門(mén)的工作方向或者執(zhí)行力方向發(fā)生了變化，由原來(lái)的橫向(面對(duì)客戶(hù))轉(zhuǎn)為縱向(面對(duì)領(lǐng)導(dǎo))，即對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，造成各部門(mén)漠視客戶(hù)的需求而在乎本部門(mén)的所謂面子，全局與協(xié)同觀念缺失，導(dǎo)致客戶(hù)流失而走下坡路。

案例揭示：企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要各部門(mén)調(diào)整執(zhí)行力方向并協(xié)同工作。

4、強(qiáng)化執(zhí)行力度有用嗎?

鑒于當(dāng)前企業(yè)普遍存在執(zhí)行不力的現(xiàn)狀，老板們?cè)谙氩怀鰟e的好辦法的情況下，只好層層加碼，加大執(zhí)行的力度，強(qiáng)推執(zhí)行力，從實(shí)際效果來(lái)看，可能暫時(shí)有效，中長(zhǎng)期看不敢茍同甚至相反。實(shí)際上，人們對(duì)執(zhí)行力強(qiáng)似乎走進(jìn)了一種“任務(wù)面前不找任何借口堅(jiān)決完成;制度面前不尋求任何變通與靈活性堅(jiān)決遵守”的困惑與誤區(qū)。

把脈執(zhí)行力弱

執(zhí)行力是一個(gè)常談常新的話(huà)題，企業(yè)處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中，提升執(zhí)行力要以動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的觀點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模以及業(yè)務(wù)和員工構(gòu)成變化，有計(jì)劃、有目的地進(jìn)行，切不可只滿(mǎn)足眼下利益而不顧一切后果，強(qiáng)行去執(zhí)行，要堅(jiān)信：方法總比問(wèn)題多，任何一個(gè)問(wèn)題的背后都隱藏著解決問(wèn)題的辦法有待發(fā)現(xiàn)。

1、老板是執(zhí)行力第一責(zé)任人

在人們的習(xí)慣性思維中，認(rèn)為執(zhí)行力是中、基層管理者以及一線(xiàn)員工的事情，執(zhí)行力與老板無(wú)關(guān)，這其實(shí)是一個(gè)誤解。

何為執(zhí)行力?

從組織角度看，執(zhí)行力是組織成員貫徹組織意圖、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。這里的“組織成員”包括企業(yè)內(nèi)上至老板、下至一線(xiàn)員工的所有人員。最簡(jiǎn)單地說(shuō)，執(zhí)行力就是把事情做好的能力。

做好一件事情，至少包括三個(gè)要件而且缺一不可：一件正確而恰當(dāng)?shù)氖?用合適的人并建立有效激勵(lì)機(jī)制;合適的人按時(shí)保質(zhì)保量做好該事。其中，前兩個(gè)要件顯然不是員工干得了的事情，而是老板不可推卸的責(zé)任，員工只能承擔(dān)第三個(gè)要件即按時(shí)保質(zhì)保量做好事情。

案例1中，企業(yè)所有資源都集中在老板手中，執(zhí)行不力或者執(zhí)行效果不到位，老板是第一責(zé)任人，員工是第二責(zé)任人，可以說(shuō)，執(zhí)行力本質(zhì)上事關(guān)老板自身的意識(shí)與能力。因此，首先老板的認(rèn)識(shí)與意識(shí)要清晰到位;其次老板識(shí)人與用人要精準(zhǔn)。

2、用價(jià)值分配機(jī)制激活雷鋒精神

毫無(wú)疑問(wèn)，雷鋒精神是要提倡并發(fā)揚(yáng)光大、永遠(yuǎn)不能丟棄的寶貴精神財(cái)富。但是，案例2證明：企業(yè)管理中一味強(qiáng)推雷鋒精神是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)是由存在著各種各樣、不斷變化的需要的人組成的，因此，最終解決問(wèn)題還是要回歸人性需要，即要有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)來(lái)滿(mǎn)足人的衣食住行以及各種精神消費(fèi)等。

華為創(chuàng)始人任正非在20世紀(jì)90年代多次指出：公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，促進(jìn)千百個(gè)雷鋒不斷成長(zhǎng);我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者一定要給予合理的回報(bào)，這樣才會(huì)有更多的人為公司做出貢獻(xiàn)。

這既是核心價(jià)值觀，也是公司的基本價(jià)值分配政策。更確切地說(shuō)，華為公司建立與奉行了一套既提倡弘揚(yáng)雷鋒精神又結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際的、行之有效的價(jià)值分配機(jī)制，以此來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的目標(biāo)與利益。

企業(yè)老板必須順應(yīng)組織以及時(shí)代發(fā)展變化，轉(zhuǎn)變思維模式，尋找一種既能協(xié)調(diào)各部門(mén)利益又能激活雷鋒精神的價(jià)值分配機(jī)制，建立組織一致目標(biāo)及目標(biāo)體系，進(jìn)行目標(biāo)管理。

3、老板要知人善任并輔導(dǎo)員工

一般地，組織中員工的執(zhí)行力可分為四種類(lèi)型：

A.理想型。該類(lèi)員工清晰地知道組織目標(biāo)，也知道如何高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最重要的是，他們發(fā)自?xún)?nèi)心地去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并從中體驗(yàn)到一種成就感。

B.脈沖型。該類(lèi)員工清晰地知道組織目標(biāo)，也知道如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但不能很好地將個(gè)人發(fā)展興趣整合到組織發(fā)展的軌道上，經(jīng)常游弋在二者之間，導(dǎo)致執(zhí)行效率局部受損。

C.迂回型。該類(lèi)員工知道組織目標(biāo)，但不清楚如何更好地去實(shí)現(xiàn)，往往低效迂回地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

D.游走型。該類(lèi)員工或者囿于能力短板(Ⅰ型)，無(wú)法清晰地把握組織目標(biāo);或者因工作態(tài)度不端(Ⅱ型)，漠視組織目標(biāo)，使得工作行為經(jīng)常游離于組織規(guī)定之外，導(dǎo)致無(wú)效執(zhí)行。

老板應(yīng)在了解不同類(lèi)型員工的執(zhí)行力基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地采用不同藥方治療“執(zhí)行不力癥”。首先，針對(duì)工作態(tài)度不端的游走Ⅱ型員工，要加大價(jià)值觀同化力度，對(duì)于屢次不改的堅(jiān)決予以清除;其次，針對(duì)迂回型特別是能力欠缺的游走Ⅰ型員工，以知識(shí)技能培養(yǎng)為抓手，采用跟蹤輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、輪崗鍛煉等多種形式與手段，培育其執(zhí)行力。

4、調(diào)整執(zhí)行力方向，用指標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為

通過(guò)對(duì)照國(guó)內(nèi)外做得好與不好的企業(yè)管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)二者的差距與其說(shuō)是執(zhí)行力的強(qiáng)弱，不如說(shuō)是執(zhí)行力方向的偏差。做得好的企業(yè)，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要為目標(biāo);反之，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿(mǎn)足上級(jí)的需要為目標(biāo)。

國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)近些年最優(yōu)發(fā)展與變革實(shí)踐的重點(diǎn)之一，是通過(guò)促進(jìn)部門(mén)間的橫向連接，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，有效整合各部門(mén)的力量與資源來(lái)?yè)屪ナ袌?chǎng)與客戶(hù)的機(jī)會(huì)，解決客戶(hù)的痛點(diǎn)問(wèn)題，并進(jìn)一步延伸到供應(yīng)商和客戶(hù)，實(shí)行供應(yīng)鏈管理。

因此，隨著企業(yè)發(fā)展階段不同，在執(zhí)行方向上由縱向滿(mǎn)足上級(jí)需要調(diào)整為橫向持續(xù)滿(mǎn)足客戶(hù)需要，才能確保執(zhí)行效果。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)通過(guò)KPI進(jìn)行績(jī)效管理，但普遍存在KPI指標(biāo)設(shè)置單一的問(wèn)題。

最優(yōu)績(jī)效管理案例實(shí)踐證明：指標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為是有效方案，合適的指標(biāo)可給一個(gè)職能部門(mén)(崗位)建立責(zé)任機(jī)制，促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作，達(dá)成同一的目標(biāo)。

特別是在企業(yè)做大、增速放緩，外來(lái)職業(yè)人士越來(lái)越多、對(duì)企業(yè)原有管理特別是價(jià)值觀形成極大沖擊的情況下，要改變?cè)瓉?lái)僅依靠雷鋒精神發(fā)揮作用的做法，采取績(jī)效管理來(lái)確定方向，驅(qū)動(dòng)跨部門(mén)的協(xié)作更為有效。

即針對(duì)每個(gè)職位、每個(gè)職能部門(mén)設(shè)立一對(duì)相互制約、表面上矛盾的指標(biāo)，如從事采購(gòu)的不但要拿個(gè)好價(jià)錢(qián)，而且要確保質(zhì)量好(價(jià)格VS質(zhì)量)，目的是形成兩難局面：兩難情況只能平衡、不能取舍。比如，不能為了降低成本(取)，就犧牲質(zhì)量(舍)，或者為了質(zhì)量而放棄價(jià)格，如此執(zhí)行的好處是讓每一個(gè)職能、崗位自動(dòng)自發(fā)地與別的職能與崗位合作。

綜觀人類(lèi)發(fā)展歷史，人類(lèi)天生就是應(yīng)對(duì)兩個(gè)相反目標(biāo)的能手：人出生后就面臨著爸爸、媽媽兩個(gè)“老板”，父母的指令往往相左，但是每個(gè)孩子都能夠應(yīng)對(duì)自如，健康成長(zhǎng)。因?yàn)?，這兩個(gè)貌似相反的目標(biāo)，落實(shí)到細(xì)處、實(shí)處，解決方案是相同的，即平衡二者的關(guān)系。

比如，庫(kù)存水平VS服務(wù)水平，庫(kù)存要低、有貨率還要高，這兩個(gè)目標(biāo)看似矛盾，但如果庫(kù)存計(jì)劃做得好，知道備什么貨、備多少、何時(shí)備，庫(kù)存可以做得低，同時(shí)有貨率可以做得高。在計(jì)劃做得一塌糊涂的企業(yè)，庫(kù)存高，但用得著的沒(méi)有，用不著的一大堆，就是因?yàn)椴恢烙?jì)劃正確的庫(kù)存。

又如，價(jià)格VS質(zhì)量，如果知道如何選擇、管理好供應(yīng)商，不但可以確保質(zhì)量，而且可以保證總成本最低，同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)格和質(zhì)量的雙重目標(biāo)。

如果案例3中的各部門(mén)都以滿(mǎn)足客戶(hù)需求作為執(zhí)行力的方向，大客戶(hù)不會(huì)流失。因此，執(zhí)行的方向?qū)︻^，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值或提供超值服務(wù)，客戶(hù)滿(mǎn)意了、成功了，企業(yè)才會(huì)成功。

企業(yè)不僅要在提升設(shè)置相互制約指標(biāo)“內(nèi)力”的能力上下功夫，而且要營(yíng)造并強(qiáng)化內(nèi)部溝通氛圍，通過(guò)提升溝通力來(lái)提高設(shè)計(jì)共同目標(biāo)、促進(jìn)協(xié)作的“外力”的能力。共同目標(biāo)設(shè)計(jì)得好，能夠有效減少部門(mén)之間的摩擦，降低組織的復(fù)雜度與內(nèi)耗度，提升組織執(zhí)行力。

廣州市澤亞企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司是由一群平均有8年以上管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的資深咨詢(xún)師，組成的中國(guó)本土企業(yè)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。通過(guò)駐企式、一個(gè)咨詢(xún)小組服務(wù)一個(gè)客戶(hù)、注重互動(dòng)的工作方式和三級(jí)咨詢(xún)效果保證體系，已成功為數(shù)百家企業(yè)提供了管理咨詢(xún)服務(wù)。全國(guó)服務(wù)熱線(xiàn)：4009-931-932